Secondo la Banca di Spagna, oltre un terzo delle imprese spagnole indica già l'incertezza economica come uno dei problemi principali, e una percentuale simile attribuisce la colpa alla pressione sui margini di profitto.
Eppure, continuiamo a osservare come la maggior parte delle persone continui a gestire i costi come se il contesto fosse stabile: comprare bene = comprare a basso prezzo.
Quell'equazione è stata infranta. Il rischio geopolitico è al suo livello più alto da decenni (FMI) e l'instabilità non è più un'eccezione, ma la norma. Quando ciò accade, il prezzo unitario rappresenta il picco del costo, non il costo stesso.
Al momento, la volatilità deve essere considerata semplicemente un'altra voce del conto economico:
— Supplementi di trasporto che vengono rivisti settimanalmente, non annualmente.
— Preventivi validi per 72 ore.
— Assicurazioni rinnovi nei casi che non vengono più adempiuti.
Il problema di fondo è l'asimmetria temporale: la decisione di acquisto viene presa in base al prezzo odierno, ma il contratto ha una durata di dodici o ventiquattro mesi. I dati su cui si basa la decisione scadono prima che l'impegno venga sottoscritto.
Invece di chiedermi "come possiamo tagliare del 10%?", consiglio a dirigenti, comitati e consigli di riflettere sui seguenti punti:
1. In che misura la nostra struttura dei costi dipende da variabili che non controlliamo?
2. Con quale frequenza rivediamo i supplementi che abbiamo già accettato.
3. Se disponiamo di un riferimento di mercato per capire se un aumento è reale o se si sta approfittando di una situazione a proprio vantaggio (molto importante).
Le aziende che si muovono agevolmente in questo contesto sono quelle che considerano la volatilità e il rischio geopolitico come parte integrante di un processo di gestione quotidiana, e non come eventi eccezionali o isolati.
Come lo fate nella vostra azienda? Qual è la vostra visione?
