Ce aș face dacă aș fi proprietarul companiei?

Când vine vorba de reducerea costurilor, adoptarea unei mentalități alternative ar putea duce la rezultate diferite.

Dacă ne-am întreba: Ce aș face dacă aș fi proprietarul companiei ?, cu siguranță am veni cu tot felul de răspunsuri, idei și proiecte posibile - nu doar pentru noi, ci pentru fiecare manager și director din companie. O abordare generală pentru implementarea acestei mentalități ar putea implica luarea în considerare a două strategii:

1. Adoptă „mentalitatea de proprietar de afacere”

2. Înființarea unui „Turn Central de Control al Cheltuielilor”

1. Adoptă mentalitatea de proprietar de afacere

Angajații din întreaga organizație pot adopta mentalitatea de proprietar de afacere pentru a controla cheltuielile și a genera un impact imediat și eficient.

Această mentalitate implică evaluarea constantă a totalului economii generate potențialul din spatele fiecărei categorii de cheltuieli și întrebându-se încontinuu: „De ce facem întotdeauna ceea ce facem?” „Ce aș face dacă aș fi proprietarul sau investitorul acestei afaceri?”

Pentru a insufla mentalitatea de Proprietar de Afacere, CEO-ul trebuie văzut ca liderul schimbării companiei, responsabil pentru declanșarea unei regândiri radicale a modelului operațional, conducând atât prin fapte, cât și prin vorbe și executând o serie de acțiuni operaționale care să demonstreze angajamentul său față de transformarea întregii organizații.

Exemple:

– Participați activ la ședințele de evaluare a echipei reducerea costurilor operaționale și să contribuie la accelerarea luării deciziilor.

– Insuflarea principiului că fiecare contract trebuie evaluat prin prisma unui investitor-proprietar.

– Definiți și conveniți asupra obiectivelor cu directorii și părțile interesate și fiți stimulați să le îndepliniți.

– Reevaluarea nevoilor și reprognozarea cererii.

– Revizuirea comenzilor de achiziție deschise și redeschiderea negocierilor pentru toate contractele existente.

– Comunicați progresul transformării și reiterați frecvent angajamentul personal față de program față de organizație.

2. Înființați un „Turn de Control al Costurilor”

Un „Turn de Control al Costurilor” este o modalitate centralizată de a gestiona cheltuielile indirecte sau „non-esențiale”. Aici trebuie să se schimbe mentalitatea de la „ Voi cheltui fiecare dolar din bugetul meu ” la „ Nu am buget și voi cheltui doar atunci când este esențial ”.

Directorii companiilor ar putea, de exemplu, să utilizeze Turnul de Control al Cheltuielilor pentru a monitoriza progresul inițiativelor lor, după cum urmează:

– Optimizați baza de date cu furnizori și puneți întrebarea „De ce există furnizori istorici?”, concentrându-vă asupra celor care pot fi considerați „parteneri” în mediul actual.

– Opriți toate cheltuielile „pentru orice eventualitate” și cheltuielile „bune de avut”, cum ar fi achiziționarea de noi tehnologii, călătoriile promoționale și de participare, costurile de marketing și sponsorizare și achiziționarea de polițe de asigurare cu o acoperire mai mare etc.

– Eficientizați cheltuielile pe care „le-am avut dintotdeauna”, cum ar fi cheltuielile de divertisment ale angajaților și directorilor, telefoanele mobile plătite de companie sau vehiculele deținute de companie.

– Analizați pentru a elimina, renegocia sau evalua dacă toți contractorii considerați „necesari” – cum ar fi Servicii profesionale , abonamente, consultanți, antrenori etc. — sunt de fapt utile.

– Faceți eficientizarea costurilor o prioritate pentru întreaga echipă administrativă.

Din experiența noastră, implementarea unui Turn de Control al Cheltuielilor are de obicei un randament economii generate de 15 până la 30% în cheltuieli indirecte în primele luni de implementare.

Un exemplu practic

Am colaborat cu JCDecaux, o companie din sectorul publicității, care deține o flotă de sute de vehicule de serviciu pentru uz personal, pe care angajații le utilizează pentru a se deplasa și pentru a întreține numeroasele adăposturi de autobuz din centrele comerciale și alte spații publice. Prin optimizarea politicilor, renegocierea contractelor cu furnizorii și evaluarea nevoilor specifice, inițiativa de raționalizare a vehiculelor a dus la o creștere anuală susținută. reducerea costurilor operaționale de 16% și implementarea unor indicatori cheie de performanță (KPI) pentru a ajuta la monitorizarea și menținerea acestor îmbunătățiri.

‍