En matière de réduction des coûts, adopter une autre approche pourrait donner des résultats différents.
Si nous nous posions la question suivante : « Que ferais-je si j’étais le propriétaire de l’entreprise? », nous trouverions certainement toutes sortes de réponses, d’idées et de projets possibles — non seulement pour nous-mêmes, mais aussi pour chaque responsable et cadre de l’entreprise. Une approche générale pour mettre en œuvre cet état d’esprit pourrait consister à envisager deux stratégies :
1. Adopter l'état d'esprit d'un chef d'entreprise
2. Mettre en place une « tour de contrôle centralisée des dépenses »
1. Adopter l'état d'esprit d'un chef d'entreprise
Tous les collaborateurs de l'entreprise peuvent adopter un état d'esprit d'entrepreneur pour maîtriser les dépenses et obtenir des résultats immédiats et concrets.
Cette approche consiste à évaluer en permanence le potentiel d'économies global de chaque catégorie de dépenses et à se poser sans cesse les questions suivantes : « Pourquoi faisons-nous toujours ce que nous faisons ? » « Que ferais-je si j'étais le propriétaire ou l'investisseur de cette entreprise ? »
Pour inculquer l'état d'esprit d'entrepreneur, le PDG doit être perçu comme le moteur du changement au sein de l'entreprise, chargé de susciter une refonte en profondeur du modèle opérationnel, de montrer l'exemple tant par ses actes que par ses paroles, et de mettre en œuvre une série de mesures opérationnelles qui témoignent de son engagement à transformer l'ensemble de l'organisation.
Exemples :
– Participer activement aux réunions d'équipe consacrées à la réduction des coûts et contribuer à accélérer la prise de décision.
– Inculquer le principe selon lequel tout contrat doit être évalué du point de vue d'un investisseur-propriétaire.
– Définir et convenir des objectifs avec les dirigeants et les parties prenantes, et bénéficier de mesures incitatives pour les atteindre.
– Réévaluer les besoins et réviser les prévisions de la demande.
– Examiner les bons de commande en cours et relancer les négociations sur tous les contrats existants.
– Informer l'organisation de l'avancement de la transformation et réaffirmer régulièrement son engagement personnel envers le programme.
2. Mettre en place une « tour de contrôle des coûts »
Une « tour de contrôle des coûts » est un système centralisé permettant de gérer les dépenses indirectes ou « non essentielles ». C'est là qu'il faut changer de mentalité : il ne s'agit plus de se dire «je vais dépenser chaque euro de mon budget », mais plutôt «je n'ai pas de budget et je ne dépenserai que lorsque cela sera absolument nécessaire ».
Les dirigeants de l'entreprise pourraient, par exemple, utiliser la « Tour de contrôle des dépenses » pour suivre l'avancement de leurs initiatives comme suit :
– Rationalisez la base de données des fournisseurs et posez-vous la question suivante : « Pourquoi certains fournisseurs historiques figurent-ils encore dans nos fichiers ? » Concentrez-vous ensuite sur ceux qui peuvent être considérés comme des « partenaires » dans le contexte actuel.
– Suspendre toutes les dépenses « au cas où » et les dépenses « superflues », telles que l'acquisition de nouvelles technologies, les frais de déplacement liés à la promotion et à la participation à des événements, les coûts de marketing et de parrainage, ainsi que la souscription de polices d'assurance offrant une couverture plus élevée, etc.
– Rationaliser les dépenses « de toujours », telles que les frais de représentation des employés et des cadres, les téléphones portables pris en charge par l'entreprise ou les véhicules de fonction.
– Analyser afin de supprimer, renégocier ou déterminer si tous les prestataires jugés « indispensables » — tels que les services spécialisés, les abonnements, les consultants, les coachs, etc. — sont réellement utiles.
– Faire de l'optimisation des coûts une priorité pour l'ensemble de l'équipe administrative.
D'après notre expérience, la mise en place d'une « tour de contrôle des dépenses » permet généralement de réaliser des économies de 15 à 30 % sur les frais indirects dès les premiers mois suivant sa mise en œuvre.
Un exemple concret
Nous avons collaboré avec JCDecaux, une entreprise du secteur de la publicité qui dispose d'une flotte de plusieurs centaines de véhicules de fonction à usage personnel, utilisés par les employés pour se déplacer et assurer l'entretien des nombreux abribus bien connus situés dans les centres commerciaux et autres espaces publics. Grâce à l'optimisation des politiques, à la renégociation des contrats avec les fournisseurs et à l'évaluation des besoins spécifiques, l'initiative de rationalisation du parc automobile a permis de réduire les coûts de 16 % par an de manière durable et de mettre en place des indicateurs clés de performance (KPI) afin de suivre et de pérenniser ces améliorations.
