NO CFO arriva per distruggere valore.
Eppure, pochi periodi concentrano tanti rischi silenziosi quanto i primi 90 giorni. Non per mancanza di giudizio, ma per eccessiva fretta.
Il nuovo CFO Arriva con un mandato implicito: dimostrare l'impatto. E dimostrarlo in fretta. Nessuno lo richiede esplicitamente. Lo richiede la situazione.
Ascoltare sembra lentezza. Tagliare sembra leadership. E la visibilità dell'azione finisce per sostituire la qualità dell'analisi. Da questa pressione nascono le solite mosse: tagli ai budget, rinegoziazione immediata dei contratti principali, pressione sui fornitori basata unicamente su progetti con prezzi congelati.
Sulla carta, risultati immediati.
In pratica, tre risorse iniziano a deteriorarsi. E nessun rapporto lo evidenzia.
1. Rapporti con i fornitori
- Dietro ogni contratto importante ci sono anni di relazioni
- Il fornitore che ti dà la priorità quando c'è carenza di materiale. Quello che accetta una richiesta urgente di venerdì pomeriggio. Quello che ti finanzia senza dirlo, con condizioni di pagamento flessibili.
- Quando l'attenzione è focalizzata esclusivamente sul prezzo, nulla di tutto ciò scompare da un giorno all'altro.
Si deteriora silenziosamente. Tempi di risposta più lunghi. Minore flessibilità. Minore priorità. E quando il deterioramento diventa evidente (di solito nel peggior momento possibile), risparmi hanno già superato i costi e i ricavi generati.
2. La conoscenza incorporata nei contratti
- Molte situazioni che sembrano inefficienze sono, in realtà, cicatrici: la risposta a un problema già esistente.
- La manutenzione che sembra costosa... finché non si comprende quanti tempi di inattività previene. Il secondo fornitore che sembra superfluo... finché il primo non fallisce.
- Ridurre ciò che non si è compreso non significa ottimizzare... è un azzardo.
3. Cultura dei costi
il nuovo CFO Il primo atto è un taglio indiscriminato, l'organizzazione impara la lezione sbagliata:
- Gonfiare i bilanci
- nascondere gli oggetti della linea
- proteggersi
Esattamente l'opposto di ciò di cui ha bisogno un reparto finanziario: trasparenza. La disciplina dei costi non si impone tramite circolari interne, ma si costruisce sulla credibilità.
E la credibilità, una volta persa, non si può rinegoziare. Tagliare non significa ottimizzare. Tagliare significa ridurre il prezzo di ciò che si acquista. Ottimizzare significa ridurre il costo totale di ciò di cui si ha bisogno: servizio, qualità, rischio, tempo di gestione.
Il prezzo è sulla fattura. Il costo, quasi mai. Ecco perché un risparmi Un piano definito prima ancora di aver letto una singola fattura non è una visione.
È pregiudizio mascherato da presentazione. Cosa fanno di diverso coloro che capiscono il messaggio giusto?
Trasformano i primi 90 giorni in una diagnosi, non in una dimostrazione. Mappano la spesa effettiva, non quella preventivata. Verificano che le tariffe fatturate corrispondano alle tariffe concordate. Rilevano errori di fatturazione e servizi duplicati. Esaminano i termini e le condizioni firmati che non sono mai stati implementati. Questi tipi di risparmi Sono presenti in quasi tutte le organizzazioni. Non richiedono di sacrificare il servizio. Non mettono a dura prova i rapporti. Richiedono semplicemente di guardare dove nessuno ha guardato per molto tempo.
E acquistano qualcosa di più prezioso di un titolo sul cartellone: credibilità senza costi organizzativi. Con quella credibilità, le decisioni difficili (perché ce ne sono sempre) vengono dopo. Con legittimità. E con i dati. Una responsabilità condivisa. Il consiglio di amministrazione che esige visibilità risparmi nel primo trimestre si sta inconsapevolmente adottando un comportamento di cui ci si pentirà in seguito.
Dare il nuovo CFO il mandato e il tempo per capire prima di tagliare non è essere indulgenti. È l'unico modo per garantire che il risparmi dei costi del primo anno non diventano i costi aggiuntivi del terzo. Perché un CFO non si misurano dai tagli che fanno nei loro primi 90 giorni. Si misurano dal risparmi che rimangono tali dodici mesi dopo.
