多くの企業において、経営陣の注力は、事業を直接牽引する分野、すなわち中核となる調達、生産、サプライチェーン、および営業活動に集中しています。これらの分野が注目されるのは、EBITDA、粗利益率、キャッシュフロー、そして企業の全体的な業績に影響を与えるからです。
しかし、これらとは並行して、物流、施設、包装、マーケティング、ITライセンス、MRO、通信、その他の間接調達など、同様の厳格さで扱われることが稀なコスト項目も数多く存在します。
それらが戦略的であると見なされることはめったにない。
しかし、それらは企業の営業費用、サービス提供コスト、運転資金、そして最終的には純利益に、多くの人が予想する以上に大きな影響を及ぼすのです。
大きな死角
間接調達の場合、組織内で管理方法が異なる、現地で管理される予算項目となることがよくあります。つまり、
- ベンチマークの対象とならない契約
- 競争入札の対象とならないサプライヤー
- 単なる習慣で続いている契約
- 市場の実勢を反映していない価格
これらの業務が統合されていないのは、組織が手を抜いているからではなく、これらの分野に体系的に取り組むための時間や洞察力を誰も持っていないためである。
ある事柄が「戦略的」とは見なされない場合、そこは誰も本質的な問いを投げかけない領域となってしまう。
見過ごされがちな20％以上の潜在的可能性
企業が専門的なデータ駆動型のアプローチを用いて、こうした間接的な領域をようやく見直してみると、その結果はほぼ例外なく同じことを示しています。
そこには20％以上の改善余地があるのです。
これは単にコスト削減の問題ではありません。
重要なのは、適正な価格を支払い、適切なソリューションを導入し、事業規模の拡大以上に運用コスト（OPEX）が増加しないようにすることです。
CFOにとって、これはまさに価値創造そのものです：
リスクが低く、EBITDAに直接的な影響を与え、迅速に成果が得られます。
なぜその可能性が見過ごされているのか
CEOやCFOからの典型的な説明は、いつも同じようなものだ：
「それには時間を割くには、あまりにも些細なことのように思える。」
「それを評価するための透明性が欠けている。」
「すでに最適化されていると考えています。」
「私たちにはもっと重要な優先事項がある。」しかし、まさにこれらの分野が分散しており、複雑で、責任の所在が不明確であるからこそ、改善の余地は往々にして大きいのです。
なぜ戦略的に取り組むべきなのか
間接調達を戦略的に分析・管理することで、企業は、これまで「管理」されてきただけで「主導」されてこなかった分野においても、プロフェッショナルな調達による恩恵を享受できるようになります。
その利点は明らかです：
- より良い価格、より良い契約、より良い経営。
- OPEX、EBITDAマージン、およびキャッシュフローの創出に直接的な影響を与える。
- あなたが問うべきシンプルな質問
- 間接費が実際に最適化されているかどうかについて、データに基づいた客観的な回答を最後に受けたのはいつですか？
- 答えがはっきりしないなら、まだ取り残された利益がある可能性が高い。
