この記事の書き出しをどうするか、何度か試行錯誤しましたが、このテーマに取り組むのに特に気分の良い方法はないため、本題に直球で入るのが最善だと考えます。昨年から今年にかけて、市場の変動はもはや例外ではなく、常態化しています。小売・流通業界は、ますます高まる圧力に直面しています。懸念されていた関税が長期的な影響を及ぼし、サプライチェーンは不安定で、生活費の高騰に消費者は疲弊し、利益率はますます圧迫されています。
データは明白だ。最近の国際的な調査によると、2025年の関税引き上げにより、輸入品の価格が上昇した（ポルトガル銀行によれば1％以上）だけでなく、輸入依存度の高い分野では国内製品の価格さえも上昇している。これまでのところ、この影響のわずか5分の1しか消費者に転嫁されていない。 残りの部分は供給業者や流通業者によって吸収されており、利益率を圧迫し、投資能力を損なっている。言い換えれば、業界全体が生き残りに追われ、競争に勝つことに注力できていない状況にある。
現実は決して明るいものではありませんが、ここではそれをたった1つの段落に要約しました。嘆いても仕方ないので、以下の段落では解決策について述べたいと思います。このような状況下で、私が繰り返し尋ねられる質問は「どうすればコストを削減できるか」というものです。しかし、問うべきは別の点です。それは、「利益を生み出す、体系的で永続的なレジリエンスを、いかにして構築するか」ということです。
どうやって？ さっそく始めましょう。
その答えは、部門横断的なコスト管理のあり方を根本から見直すことにあります。それは「やみくもな」コスト削減を行うことではなく、内部リソースを解放し、各チームが最も重要なこと、すなわちビジネスの核心における価値の創出に集中できるようにすることです。 企業がエネルギー、メンテナンス、物流、消耗品、通信など、戦略的ではない数十ものカテゴリーを日々管理し続けていると、焦点がぼやけ、時間と実行能力を浪費し、最終的には成長と収益を損なうことになります。
現場での日々の経験から、多くの組織が、もはや現在のニーズを反映していない体制やプロセスで運営されていることがわかります。契約の見直しサイクルは長すぎ、サプライヤーは最適な能力を備えておらず、カテゴリーごとの実コストの可視化も不十分な場合がほとんどです。現在の状況下では、再交渉サイクルの短縮、コストの逸脱に対する監視の強化、そしてリスク管理のきめ細かなアプローチをお勧めします。 要するに、現実として、多くの企業は依然として過去のモデルに基づいて運営を続けており、日々、効率性と収益性を失っているのです。
今日、賢明なコスト削減とは、価格変動や外部環境の変動リスクへの曝露状況を綿密に把握することを意味しますが、多くの小売業者は依然として、必要な詳細レベルでこれを行っていません。それは、主観や古い記録ではなく、データに基づいて再交渉を行うことを意味します。 サプライヤーの多様化は、地理的な分散だけでなく、オペレーショナルリスクの観点からも行う必要があります。リアルタイムの可視化を可能にするシステムを統合することは、より短いサイクルでマージンや価格を調整し、サプライヤー管理を単なる事後対応ではなく、継続的な取り組みへと変革するために不可欠です。
とはいえ、私がよく言っているように、肝心なのは次の点です。企業が部門横断的なカテゴリーの管理を外部委託することで、毎月数十時間、数百時間、場合によっては数千時間もの社内リソースを解放できるのです。その時間は、顧客への対応、イノベーション、そして他社との差別化に注力すべきものです。
価格に敏感な消費者の増加、根強いインフレ圧力、そして予測不可能な通商政策が特徴となるであろう今年、勝者と生き残りを分けるのは、単なるコスト削減ではなく、回復力と戦略的な焦点の絞り方となるだろう。
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