仕入先は勝ち抜くための価格設定をしています。貴社はそれに応じるよう交渉していますか？
経済的な逆風は現実のものだ――しかも、その影響はますます深刻化している
COO CFO この状況を痛感していることでしょう。1年半前までは何とか維持できていた利益率が、今や四方八方から攻め立てられています。賃金の上昇率は生産性の向上率を上回り続けています。原材料価格は高止まりし、変動も激しいままです。エネルギーコストは急騰しました。輸送費、倉庫費、保険料、そしてテクノロジー関連のコストもすべて上昇しています。そして今、これらすべてに拍車をかけるように、関税や貿易政策の不透明さが、サプライチェーンに新たなリスク要因を加えています。
優れたリーダーは皆、この状況に対応していますが、価格引き上げ、人員削減、設備投資の先送りといった従来の対応策は、その代償に見合うものなのでしょうか。価格を引き上げれば、競争の激しい市場において顧客離れを招くリスクがあります。また、組織再編は、従業員の士気や組織のノウハウを損なうことが少なくありません。しかし、多くの経営陣は、目に見えているにもかかわらず見過ごされがちな、影響が少なく強力な手段を見落としています。それは、既存のサプライヤー基盤と運営予算です。
サプライヤーコストを最適化する企業は、単に経費を削減するだけでなく、総所有コストと長期的な価値の創出に注力しています
経営幹部が見落としがちなパレートの盲点
多くの組織では、総支出の80%を占める20%のサプライヤー、すなわち戦略的ベンダーに対して、厳格な調達管理を実施しています。主要な原材料、資本設備、重要なサービス契約などについては、専任チームを配置し、競争入札を行い、定期的に契約内容の見直しを行っています。
しかし、残りの20％の支出――調達担当者が「テール・スpend」と呼ぶもの――については、まったく異なる実態が浮かび上がります。このセグメントは通常、MRO用品、物流、制服、通信、保険、廃棄物処理、事務経費など、多くのコストカテゴリーにまたがり、数百社ものサプライヤーに分散しています。これらのカテゴリーのサプライヤーは、ほとんどの場合、管理が不十分です。 社内の担当者は、こうしたサプライヤーとの関係を副次的な業務として扱っており、ベンチマークデータも乏しく、コスト削減の余地があってもそのための労力に見合わないという認識が根強く残っています。
その考えは誤りであり、しかも大きなコストを招くものです。ERA Group製造業、医療、金融サービス、非営利セクターのクライアントと取り組んできた実績から、テール・スパンデのカテゴリーにおいて10～30％のコスト削減が可能であることが一貫して示されています。この機会は企業の規模や業種を問わず存在し、その削減効果はビジネスに劇的な変革をもたらす可能性があります。
なぜ有力企業でさえも収益機会を逃してしまうのか
サプライヤーコストの削減で成果が出ないのは、経営陣の能力不足の表れだと安易に考えがちだ。しかし実際には、その障壁は構造的なものであり、最も洗練された組織でさえも影響を受けている。
社内では、間接費のカテゴリーを統括する部門責任者が、その市場に関する深い専門知識を持っていることは稀です。原材料の調達に長けた調達責任者であっても、物流契約や通信料金のコスト要因については、限られた見識しか持っていない場合があります。さらに、実際の支出状況の可視化も不十分なことが多く、Pカードの利用により購買データが不透明になったり、請求書が戦略的な検証を経ずに処理されたりしています。また、「昨年、全拠点・全カテゴリーを通じて、サプライヤーXに対して実際にいくら支出したか」という質問に即座に答えられる組織はほとんどありません。
サプライヤー側においても、その動向は同様に明らかです。サプライヤーは洗練された価格設定の専門家です。彼らは顧客をセグメント化し、可能な限り利益率を確保し、情報の非対称性を自らの有利に活用しています。すべての顧客が同じ価格を提示されるわけではありません。サービスパッケージ契約では、実際のコストがどこにあるのかが不明確になることがよくあります。また、提示された最低価格は比較しやすいものの、品質、信頼性、処理コスト、手直し費用などを含む総所有コスト（TCO）は、その分野に関する深い知識とリソースがなければ、評価するのがはるかに困難です。
- 確証バイアス：確証バイアスにより、チームは、長年にわたり競合他社との比較検討が行われていないにもかかわらず、現在の価格設定が競争力があると誤って思い込んでしまう。
- 関係性の惰性：長期的なサプライヤーとの関係は価値あるものですが、総所有コスト（TCO）の評価を含む定期的な見直しを行わずに継続すると、コストがかさむ可能性があります。
- GPOの限界：グループ購買組織は一般の顧客にとって有利な価格を提供しますが、必ずしも各企業の具体的なニーズに最適な価格とは限りません。最適な価格設定には、個別に合わせたアプローチが必要です。
- ベンチマークの不足：外部のベンチマークがなければ、企業はほとんどのコスト項目において、どのような水準が「良好」なのかを把握できない。
サプライヤーは、貴社のコストを削減する方法を熟知しています。ただ、適切な人物から適切な質問がなされない限り、彼らはその情報を自ら進んで教えてはくれないのです。
外部専門家の活用の意義
ここで状況が一変します。サプライヤーと対等な立場で交渉するには、社内のチームでは容易に提供できない3つの要素が必要です。それは、カテゴリーに特化した市場情報、数十に及ぶ支出カテゴリーにわたる交渉の専門知識、そして厳格かつ体系的なプロセスを実行するための時間です。
経験豊富な第三者アドバイザーは、これら3つの要素をすべて兼ね備えています。さらに重要なのは、彼らがサプライヤーから独立しているという点です。つまり、彼らの唯一の目的は、ベンダーとの商業的な関係ではなく、お客様の成果を最大化することにあります（
）。この独立性は、あらゆる交渉の構図を一変させます。サプライヤーは、自社のコスト構造を理解し、外部のベンチマークデータにアクセスでき、真に最良の価格を引き出す競争的なプロセスを構築する相手と交渉していることを認識しているのです。
優れた取り組みは、単発的なコスト削減にとどまりません。それらは、繰り返し適用可能な枠組みを確立するものです。具体的には、支出の分析と分類、要件の明確な定義、前提条件の検証、戦略的な市場アプローチ、そして基準値との比較による成果の追跡が行われます。こうして実現されたコスト削減効果は、継続的なモニタリング、契約管理、およびパフォーマンス測定を通じて維持され、サプライヤーに有利な価格設定へと後戻りしてしまうという避けがたい傾向を未然に防ぎます。
ERA Group 、製造業、金融サービス、医療、非営利団体、食品・飲料業界など、多岐にわたるクライアントとのプロジェクトにおいてERA Group このプロセスERA Group 。その結果、プロジェクトごとに年間10万ドルから500万ドル以上のコスト削減効果が得られており、当初の範囲をはるかに超える業務改善が実現されることも少なくありません。
待つことの代償
今日の利益率の圧迫に直面している企業にとって、サプライヤーコストの最適化は、将来の四半期に予定すべき長期的な取り組みではありません。体系的な見直しを行わずに月日が過ぎるたびに、本来なら防げたはずのコストが無駄に流出していることになります。削減の余地は確かに存在します。ベンチマークデータも揃っています。その手法は実証済みです。
問題は、それを掴み取るのは御社なのか、それとも競合他社に先を越されてしまうのか、ということだけです。
隠れた価値を発見する準備はできていますか？
ERA Group 、ビジネスリーダーとERA Group 、収益に直結する新たなコスト削減の機会を明らかにします。1992年の創業以来、当社は数千社のお客様に対し、業界トップクラスの成果の達成、業務効率の向上、そして長期的なコスト削減の維持を支援してきました。
当社のグローバルなコンサルタントネットワークは、各カテゴリーに関する深い知見、リアルタイムの業界ベンチマークデータ、そして数多くのサプライヤーカテゴリーにわたる専門知識を駆使し、お客様のチームに価値を提供します。当社の「コスト削減なしなら報酬なし」という方針に基づき、コスト削減を実現できなかった場合、サービス料金は一切発生しません。
