Lähes kaikki optimointisuunnitelmat alkavat listan kärjestä. Ja ne toimivat. Ensimmäisellä kerralla.
Tässä artikkelissa selitän, miksi kalleinta 20 %:a seurataan yleensä myös tarkasti, ja missä todellinen polku kulkee: keskikokoisissa kohteissa, jotka eivät koskaan oikeuta yksinään pidettävää johdon kokousta.
Lähes jokainen johtaja tuntee 80/20-säännön.
Ja lähes kaikki soveltavat sitä samaan listaan: kulutus lajiteltuna suurimmasta pienimpään.
On järkevää, että he tekevät niin. Se on järjestelmän tarjoama lista, se joka päätyy komitealle, ainoa joka voidaan lukea selittämättä.
Ongelma ei ole sääntö, vaan se, mistä ihmiset katsovat.
Monien optimointiprojektien jälkeen sama kaava toistuu: listan kärjessä oleva reagoi hyvin ensimmäisellä kerralla.
Ja sen jälkeen yhä harvemmin.
Minne kaikki katsovat
Energia. Ulkopuolinen henkilöstö. Logistiikka. Vakuutukset. Raaka-aineet.
Näistä kategorioista kaikki optimointisuunnitelmat alkavat, ja logiikka on moitteeton: juuri siinä rahat piilevät.
Ongelmana on, että kaikki muutkin ovat siellä. Näillä kategorioilla on omistaja, toimikunta ja tarjouskilpailujen historia. Niitä tarkastellaan vuosittain, koska niiden koko pakottaa siihen.
Kallein 20 % päätyy myös tarkimmin seuratuksi 20 %:ksi.
Ja siinä, mitä tarkistetaan joka vuosi, on harvoin paljon parantamisen varaa.
Missä sitten on se 20%, jolla on väliä?
Se on hajallaan. Ja siksi sitä ei mainita missään raportissa.
Ajattele sitä laivastoa, jonka koko määriteltiin yrityksen ollessa eri kaupallinen rakenne, ja jota nykyään uusitaan inertian voimalla kuuden vuoden takaisten kriteerien mukaisesti.
Tai ohjelmisto, josta koko työvoima maksaa ja jota vain 10 % käyttää. Tai televiestintä.
Tai se kustannusluokka, joka on kasvanut vuosittaisen hintatarkastuksen myötä vuodesta toiseen, ilman että kukaan on koskaan verrannut tulosta markkinoiden nykyiseen tarjontaan.
Mikään niistä ei yksinään oikeuta johdon kokousta.
Yhdessä ne kaikki selittävät osan Kate jota sitten haetaan muualta.
Miksi määrä on harhaanjohtava
Tavallinen priorisointikriteeri on menoluokan koko.
Hyödyllinen kriteeri on toinenkin: mahdollisuus, eli maksun ja sen välinen etäisyys, mitä pitäisi maksaa.
Kahden miljoonan punnan kategoriassa, josta on neuvoteltu hyvin, on vähemmän mahdollisuuksia kuin kahdensadan tuhannen punnan kategoriassa, johon kukaan ei ole koskenut kuuteen vuoteen.
Määrä mittaa painoarvoa. Mahdollisuus mittaa potentiaalia.
Ja ne melkein koskaan eivät ole samassa linjassa.
Miten sen tunnistaa?
Ei lajittelemalla menoja eurojen mukaan. Esittämällä kolme kysymystä kaikista menoista, ei vain suurista kategorioista:
- Milloin siitä viimeksi neuvoteltiin ja kuinka montaa todellista vaihtoehtoa vastaan?
- Vastaako tämän päivän kulutus sitä kulutusta, johon se alun perin mitoitettiin?
- Vastaako laskutettava asia allekirjoitettua?
Tästä ei synny listaa leikkauksista, vaan kartta, joka osoittaa, missä on mahdollisuuksia ja missä ei.
Ja toinen on aivan yhtä tärkeä kuin ensimmäinen: sen tietäminen, mitkä kategoriat ovat jo hyvässä kunnossa, välttää kuukausien sisäisen rasituksen taisteluissa, jotka on jo voitettu alusta alkaen.
80/20 huomio
Sääntö ei koske vain kulutusta. Se koskee myös päätöksiä tekevien ihmisten aikaa.
Useimmat valiokunnat omistavat 80 % huomiostaan näkyvimmälle 20 %:lle menoista. Eivät sille 20 %:lle, jolla on suurimmat mahdollisuudet.
Ja niin, vuosi toisensa jälkeen jo optimoitu muuttuu entistä hienostuneemmaksi. Ja se, mitä ei koskaan tarkistettu, yksinkertaisesti periytyy.
80/20-sääntö pysyy voimassa. Yleensä epäonnistuu lista, johon sitä sovelletaan.
Jos huomenna sinun pitäisi osoittaa se 20 % kulutuksestasi, jolla on suurin potentiaali, voisitko tehdä sen datan avulla?
Se 20 %, joka määrittää kannattavuutesi, ei ole se 20 %, jolla on suurin painoarvo tuloslaskelmassa.
