4 conseils pour réduire les dépenses de votre entreprise

4 conseils pour réduire les dépenses de votre entreprise

Un suivi, une optimisation et une gestion efficaces des dépenses d'entreprise sont essentiels, notamment pour les entreprises qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent pas consacrer le temps et les ressources nécessaires à une gestion rigoureuse et opportune des dépenses.

Je fais notamment référence aux entreprises qui appartiennent à ces catégories ou qui traversent actuellement une phase de leur développement correspondant à un ou plusieurs de ces scénarios :

• Start-ups
• Les entreprises qui ont connu une croissance rapide en peu de temps
• Entreprises hautement opérationnelles
• entreprises familiales
• Les entreprises sans service des achats dédié
• Les entreprises se concentrent fortement sur un projet « essentiel » et critique.
• Entreprises confrontées à d'importants problèmes de gestion du changement
• Entreprises axées sur la résolution des principaux problèmes de commandes/revenus

Malheureusement, ce dernier point résonne très familier et reste d'une grande actualité.

La meilleure solution que ces entreprises pourraient envisager serait certainement de faire appel à un cabinet de conseil possédant une vaste expérience en matière d'optimisation des frais fixes, généraux et indirects ; mais cela n'est pas toujours possible.

Ces entreprises n'ont-elles peut-être devant elles qu'un abîme ? Certainement pas.

Examinons quelques suggestions utiles.

1. SUIVRE ET CATALOGUER LES DÉPENSES À TOUS LES NIVEAUX DE L'ORGANISATION

Parmi ceux qui me suivent de près sur LinkedIn, certains connaissent mon admiration pour Peter Drucker, considéré par beaucoup comme le fondateur du management moderne. Pour reprendre l'une de ses maximes les plus célèbres : « On ne peut gérer ce que l'on ne mesure pas », le premier point que je souhaite aborder découle directement de cette idée.

Cependant, je souhaite aller plus loin que la simple recommandation de suivre les dépenses de l'entreprise avec une méticulosité excessive. Ma principale suggestion est que cette activité ne doit pas se limiter au seul niveau du service financier et/ou administratif, du responsable de secteur ou du directeur régional.

Les responsables d'équipe doivent consacrer suffisamment de temps et d'énergie à la formation de leurs collaborateurs, en apprenant à chaque membre de l'équipe à suivre les dépenses de l'entreprise relevant de leur responsabilité. Ces dépenses peuvent concerner le service qualité, le service voyages et déplacements professionnels, les services généraux ou l'informatique.

Le responsable du département doit expliquer à l'équipe pourquoi c'est important, comment catégoriser les dépenses et comment identifier celles qui peuvent être réduites ou éliminées.

Vous serez surpris de voir à quel point vos employés s'impliqueront dans ce processus, en générant leurs propres idées pour optimiser davantage les coûts.

Le chef de service aura enfin un poste de dépenses sous contrôle et une raison supplémentaire de récompenser les employés les plus méritants.

Cette simple action apporte donc de nombreux avantages interdépendants à l'organisation :

• Contrôle et optimisation des dépenses ;
• Réduction des déchets ;
• Autonomisation du personnel ;
• Une base solide pour la mise en œuvre d'un programme de récompenses.

2. L'EFFET DE LEVIER SUR LA TECHNOLOGIE, QUI EST NOTRE AMIE

Les entreprises les plus modernes utilisent des systèmes ERP et/ou d'autres systèmes qui, grâce à des modules spécifiques ou à des fonctionnalités entièrement dédiées, permettent de suivre l'intégralité du processus d'approvisionnement.

Certaines entreprises, cependant, que ce soit par choix ou pour diverses raisons, n'utilisent pas ces systèmes spécialisés et sophistiqués.

À l'opposé, on trouve le bon vieux tableur Excel, ou même une alternative compatible.

Entre ces deux extrêmes, il existe toute une gamme d'outils, gratuits et freemium (c'est-à-dire gratuits pour les fonctions de base et payants en fonction des options plus avancées que vous souhaitez utiliser, même ultérieurement).

Je suggère de tester une ou plusieurs de ces applications et, comme indiqué précédemment, de veiller à ce que tous les niveaux de l'organisation les utilisent. Il sera alors important de s'accorder sur l'outil à utiliser afin que les différents services l'utilisent tous. Cela facilitera le travail d'équipe et la comparaison ultérieure des données entre les différents services, gérée par le service administratif.

Il est facile de trouver des exemples de ces logiciels en effectuant une recherche sur Google avec des mots clés tels que « Logiciel gratuit de gestion des dépenses », « Modèles gratuits de gestion des coûts », etc.

3. CATALOGUE DE HAUT EN BAS

La troisième suggestion consiste à catégoriser les dépenses non seulement par type (par exemple, « Frais de déplacement », « Expéditions de matériel », etc.), mais surtout à créer un premier regroupement de niveau macro, en les divisant en :

• Dépenses fixes ou variables
• Frais liés aux produits (coûts de production) ou frais généraux/administratifs

Il sera donc important de mettre en œuvre la stratégie la plus appropriée pour minimiser les charges fixes au profit des charges variables (ou pour convertir les charges fixes en charges variables) et de même pour réduire autant que possible les frais généraux et administratifs qui ne sont pas spécifiquement liés à la production d'un bien ou d'un service.

Il n'existe pas de règle précise applicable à toutes les situations pour parvenir à ce changement, de même que cette suggestion doit être comprise comme une ligne directrice générale.

En réalité, il n'est pas possible de déterminer à l'avance s'il est absolument préférable pour une entreprise donnée d'avoir davantage de coûts variables ou de coûts fixes (et dans quelle mesure), mais le principe général de privilégier les coûts variables aux coûts fixes constitue souvent la base de la gestion d'une entreprise visant à obtenir une marge brute d'exploitation plus stable, c'est-à-dire avec moins de fluctuations dues aux variations de la production.

4. CONSIDÉRER CHAQUE PRODUIT OU SERVICE DANS LE CONTEXTE DE FABRIQUER OU ACHETER

Ce choix, qui deviendra stratégique, conduira à une décision pour chaque produit ou service fourni par l'entreprise (ou utilisé par l'entreprise dans le cadre de sa chaîne de valeur) quant à savoir s'il est préférable de le produire en interne ou de l'acheter — entièrement ou partiellement — à l'extérieur.

Les critères d'évaluation varieront, non seulement pour chaque entreprise concernée, mais aussi pour chaque produit et service au sein d'une même entreprise.

Dans ce contexte, je ne prétends pas suggérer la meilleure solution (cela n'est d'ailleurs pas possible ici !), mais plutôt vous rappeler qu'une partie de l'évaluation sera menée sur des plans quantitatifs. Autrement dit, il faudra déterminer et calculer les investissements nécessaires à la production en interne et les coûts engendrés par l'achat en externe de ce qui devra être externalisé.

La raison pour laquelle cette décision stratégique est inextricablement liée à l'optimisation des coûts peut se résumer ainsi :

• L’optimisation des coûts de l’entreprise permettra de dégager des ressources financières supplémentaires, qui pourront ensuite être allouées aux investissements nécessaires à la production.
• L'optimisation des coûts fixes, généraux et indirects de l'entreprise permettra de choisir le meilleur fournisseur possible, rendant ainsi l'externalisation d'un produit ou d'un service plus rentable et permettant à l'entreprise de se concentrer sur ses activités principales.

Ainsi, la décision entre « fabriquer » ou « acheter » ne sera pas uniquement liée à la marque, à la qualité réelle ou perçue, ni même simplement au coût de production ; elle doit être considérée comme un objectif quantitativement réalisable, dépendant également de la capacité de l'entreprise à optimiser ses coûts et à sélectionner les fournisseurs offrant le meilleur rapport qualité-prix du marché.