80 % des économies ne se trouvent pas là où on les cherche habituellement : comment CFO un CFO lorsque les bénéfices baissent

80 % des économies ne se trouvent pas là où on les cherche habituellement

Comment CFO un CFO lorsque les bénéfices baissent ? Imaginez que vous soyez CFO multinationale et que vous preniez connaissance de ces informations : baisse du bénéfice net, pression sur les résultats, transformation interne en cours.

Votre première réaction n’est pas de vous demander : «Dois-je renégocier le contrat de service le plus important ?». Votre première réaction est bien plus simple… et bien plus douloureuse :

• « Sommes-nous vraiment en train de revoir les dépenses à la source ? »
• « Quels contrats et quelles structures opérationnelles grèvent les marges par simple inertie ? »
• « Quelles décisions passées pèsent aujourd’hui sur notre EBITDA ? »
• « Où se cachent les économies durables ? »

Ce CFOne cherche pas de solutions miracles.

Ils recherchent des solutions durables.

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Le mythe de la grande décision

Le discours des entreprises a tendance à valoriser les mesures audacieuses. Restructurations, fermetures d'usines, licenciements massifs… tout cela est visible, significatif et spectaculaire.

Mais dans la pratique, cette marge est grignotée par des facteurs moins visibles:

• des services indirects qui n'ont pas fait l'objet d'un examen depuis des années,
• des spécifications qui se sont multipliées sans faire l'objet d'une analyse critique,
• les renouvellements automatiques souscrits par habitude,
• des structures de demande héritées d'une phase antérieure de l'activité,
• l'absence de véritables repères sur les marchés extérieurs.

Pris isolément, chacun d'entre eux semble insignifiant. Mais pris dans leur ensemble, ils deviennent déterminants.

Et dans un contexte où même des géants comme Nestlé accélèrent leurs mesures de réduction des coûts pour regagner en compétitivité, le véritable défi CFOne se limite pas à « réduire les coûts », mais consiste à repenser de fond en comble la manière dont ces dépenses sont organisées.

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L'optimisation ne consiste pas à mettre la pression sur le fournisseur

Optimiser, ce n'est pas négocier le prix.

Il s'agit de repenser la conception.

Dans de nombreux domaines, les économies ne proviennent pas d’une « réduction drastique », mais plutôt :

• adapter la portée effective du service,
• redéfinir les normes techniques,
• en harmonisant les fréquences et les niveaux de consommation,
• en comparant les conditions avec des données de marché indépendantes.

Lorsque la conception des dépenses s'améliore, la nature des négociations change.

Il ne s'agit plus d'une lutte pour chaque point de remise. C'est désormais un échange technique sur la valeur, l'alignement et l'efficacité.

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L'effet cumulatif : de 3 % à 20 %

Une amélioration de 3 %, 5 % ou 7 % dans différentes catégories peut sembler insignifiante lorsqu'on l'analyse isolément.

Mais lorsque ces améliorations sont structurelles et récurrentes, leur impact sur l'EBITDA est durable. Il ne s'agit pas d'un ajustement ponctuel.

Il s'agit d'une structure de coûts plus efficace.

Pour les entreprises qui ont systématisé ce processus de révision — non seulement dans le domaine technologique, mais aussi dans celui des services, des achats indirects, de la flotte ou de la maintenance —, les économies globales réalisées ont été comparables aux objectifs de restructuration annoncés par les géants qui réduisent leurs effectifs pour préserver leurs bénéfices. Ce n’est pas un hasard.

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Conséquences pour la fonction financière

L'optimisation structurelle nécessite :

• méthodologie
• analyse comparative des marchés externes
• coordination interfonctionnelle
• suivi régulier

Ce n'est pas un projet. C'est une discipline.

Et dans un contexte comme celui d'aujourd'hui, où même les entreprises bénéficiant d'économies d'échelle voient leurs bénéfices baisser et intensifient leurs efforts en matière d'efficacité, la rigueur s'avère souvent plus rentable que la réaction.