Marges sous pression : la nouvelle ère de l'économie des services professionnels
Les cabinets de services professionnels évoluent dans un environnement économique de plus en plus complexe. La hausse des coûts, la pénurie de talents et la pression exercée par les clients sur les honoraires réduisent les marges dans les secteurs du conseil, du droit, de la comptabilité et des services de conseil. Les cabinets qui en sortiront renforcés sont ceux qui gèrent leur structure de coûts avec la même rigueur que celle dont ils font preuve dans leurs missions auprès des clients.
La compression des marges dans le secteur des services professionnels
Le contexte économique des services professionnels a considérablement évolué au cours des trois dernières années. L'inflation salariale, en particulier pour les recrutements de profils expérimentés, a dépassé la hausse des tarifs sur la plupart des marchés. Les coûts liés aux fonctions de soutien — technologies, immobilier, conformité et opérations administratives — ont augmenté, les cabinets investissant dans le renforcement de leurs capacités et dans les infrastructures nécessaires au télétravail.
Parallèlement, les clients sont devenus des acheteurs plus avertis. L'implication des services d'approvisionnement dans l'achat de services professionnels s'est considérablement accrue, ce qui a entraîné une pression à la baisse sur les tarifs de prestations qui étaient auparavant négociées de manière informelle. Il en résulte une réduction structurelle des marges qui ne devrait pas s'inverser sans une intervention délibérée.
Où se trouvent les opportunités
ERA Group avec des cabinets de services professionnels afin d'identifier et de réaliser des économies dans les catégories de coûts indirects qui sont généralement négligées. Il s'agit notamment des installations et de l'immobilier, où le télétravail a réduit l'utilisation des locaux sans pour autant toujours entraîner une baisse des coûts ; de l'informatique et des logiciels, où les contrats de licence reflètent souvent des habitudes d'utilisation passées plutôt que les besoins actuels ; de l'impression et de la gestion documentaire, où les coûts n'ont souvent pas diminué proportionnellement à la réduction des volumes ; et des ressources humaines et du recrutement, où la dépendance vis-à-vis des agences peut être considérablement réduite grâce à des modèles d'approvisionnement alternatifs.
Dans chacun de ces domaines, l'approche est la même : comparer les dépenses actuelles à celles du marché, identifier les écarts et réaliser les économies prévues dans le contrat. Notre modèle repose sur une rémunération au résultat : nous sommes rémunérés sur la base des économies que nous réalisons.
Remarque concernant les marchés publics dans le secteur des services professionnels
On observe parfois, dans le secteur des services professionnels, une certaine réticence culturelle à mettre en place une gestion rigoureuse des dépenses indirectes de l'entreprise. On part généralement du principe que les professionnels qui conseillent leurs clients en matière d'optimisation des coûts devraient être capables de gérer efficacement leurs propres coûts. Dans la pratique, les services d'approvisionnement internes des cabinets de services professionnels manquent souvent de ressources par rapport à l'ampleur et à la complexité des dépenses qu'ils gèrent.
Le recours à des experts externes, utilisé de manière ciblée pour les catégories à forte valeur ajoutée, donne systématiquement des résultats que les équipes internes — aussi compétentes soient-elles — ne peuvent atteindre dans le cadre des processus opérationnels habituels. Cette constatation se vérifie systématiquement auprès de l'ensemble de notre clientèle.
