Les conditions économiques et sociales des entreprises évoluent actuellement très rapidement. Nombre d'entre elles peinent à suivre le rythme de ces changements. C'est l'une des principales conclusions de l'étude « Gestion de crise et culture du leadership : comment les entreprises font face à la crise », menée par… ERA Group En collaboration avec l'Association allemande de gestion des matériaux, des achats et de la logistique (BME), 189 entreprises ont répondu à un questionnaire portant sur l'impact des crises actuelles sur leurs activités et les mesures qu'elles mettent en œuvre.
Les modèles de leadership traditionnels prévalent
« L’étude montre qu’une fois la crise surmontée, la majorité des entreprises continuent de fonctionner selon des modèles traditionnels », explique Matthias Droste , directeur pays DACH du cabinet de conseil en management. ERA Group (DACH) GmbH. Les modèles traditionnels prédominent dans la culture du leadership. Les outils de gestion essentiels à la réussite, tels que le leadership participatif et l'évaluation de nouveaux produits ou de modèles commerciaux alternatifs, restent encore peu utilisés.
Exigences élevées envers la haute direction
La situation actuelle représente un défi de taille pour les cadres supérieurs. Droste déclare : « Les exigences en matière de communication, de prise de décision et de flexibilité ont considérablement augmenté. » Par ailleurs, 72 % des cadres intermédiaires ont indiqué se sentir dépassés par les événements lorsqu’ils doivent prendre des décisions sous la pression du temps.
Faible investissement dans la prévention des crises
« Seule une entreprise sur deux a réellement tiré les leçons des crises et mis en œuvre des mesures concrètes », affirme Droste. Par exemple, 50 % des entreprises interrogées n'ont toujours pas établi de système de gestion de crise robuste, et seul un tiers a consigné les enseignements tirés des crises dans des directives et des manuels. De plus, la gestion de crise n'est pas encore intégrée à la stratégie d'entreprise de plus de la moitié des sociétés. Droste conclut : « C'est assurément un sujet de préoccupation face aux défis à venir. »
Mesures opérationnelles : l'urgent avant l'important
Droste : « Les mesures opérationnelles montrent également que les entreprises se concentrent sur l’urgent et pas assez sur l’important. » Les stratégies d’approvisionnement ne sont adaptées que lentement ; la marque employeur est utilisée comme principale stratégie pour pallier la pénurie de main-d’œuvre et de compétences ; et aucun progrès significatif n’a été réalisé sur la question de la numérisation.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
