Presque tous les plans d'optimisation commencent par le haut de la liste. Et ça marche. Du premier coup.
Dans cet article, j'explique pourquoi les 20 % les plus coûteux sont généralement aussi les plus surveillés, et où se trouve la véritable solution : dans les éléments de taille moyenne qui ne justifient jamais à eux seuls une réunion de direction.
Presque tous les cadres connaissent la règle des 80/20.
Et la quasi-totalité d'entre eux appliquent ce principe à la même liste : les dépenses triées de la plus élevée à la plus basse.
C'est logique. C'est la liste fournie par le système, celle qui parvient au comité, la seule qui puisse être lue sans avoir besoin d'explications.
Le problème n'est pas la règle. C'est l'endroit où les gens regardent.
Après de nombreux projets d'optimisation, le même schéma se répète : le premier élément de la liste réagit bien du premier coup.
Et de moins en moins ensuite.
Là où tout le monde regarde
Énergie. Personnel externe. Logistique. Assurance. Matières premières.
Ce sont les catégories par lesquelles commence tout plan d'optimisation, et la logique est implacable : c'est là que se trouve l'argent.
Le problème, c'est que tout le monde est là aussi. Ces catégories ont un responsable, un comité et un historique d'appels d'offres. Elles sont réexaminées chaque année, car leur taille l'exige.
Les 20 % les plus chers sont aussi les 20 % les plus surveillés.
Et ce qui est revu chaque année a rarement encore beaucoup de marge de progression.
Alors, où sont ces 20 % qui comptent vraiment ?
Elle est diffuse. C'est pourquoi elle n'apparaît dans aucun rapport.
Pensez à cette flotte dont la taille a été déterminée lorsque l'entreprise avait une structure commerciale différente et qui est aujourd'hui renouvelée par inertie, selon des critères datant de six ans.
Ou encore ces logiciels que toute la main-d'œuvre paie et que seulement 10 % utilisent. Ou les télécommunications.
Ou encore cette catégorie de coûts qui a augmenté à chaque révision annuelle des prix, année après année, sans que personne ne compare jamais le résultat avec ce que le marché propose aujourd'hui.
Aucun de ces éléments ne justifie à lui seul une réunion de direction.
Ensemble, ils expliquent une partie de la marge qui sera ensuite recherchée ailleurs.
Pourquoi le montant est-il trompeur ?
Le critère habituel de priorisation est la taille de la catégorie de dépenses.
Le critère utile est tout autre : l'opportunité, l'écart entre ce qui est payé et ce qui devrait être payé.
Une catégorie de deux millions de livres qui a été bien négociée a moins de chances de succès qu'une catégorie de deux cent mille livres que personne n'a touchée depuis six ans.
La quantité mesure le poids. L'opportunité mesure le potentiel.
Et elles ne coïncident presque jamais.
Comment l'identifier ?
Non pas en triant les dépenses par euros. En posant trois questions sur l'ensemble des dépenses, et pas seulement sur les grandes catégories :
- Quand a-t-elle été négociée pour la dernière fois, et face à combien d'alternatives réelles ?
- La consommation actuelle ressemble-t-elle à celle pour laquelle elle avait été initialement dimensionnée ?
- La facture correspond-elle à ce qui a été signé ?
Il ne s'agit pas d'une liste de coupes budgétaires, mais d'une carte indiquant où se trouvent les opportunités et où elles sont inexistantes.
Et le second point est tout aussi important que le premier : savoir quelles catégories sont déjà bien positionnées évite des mois de tensions internes dans des batailles qui étaient déjà gagnées dès le départ.
La loi de Pareto (80/20) de l'attention
Cette règle ne s'applique pas seulement aux dépenses. Elle s'applique également au temps de ceux qui prennent les décisions.
La plupart des comités consacrent 80 % de leur attention aux 20 % de dépenses les plus visibles, et non aux 20 % qui offrent le plus grand potentiel.
Ainsi, année après année, ce qui était déjà optimisé est encore perfectionné. Et ce qui n'a jamais été revu est tout simplement hérité.
La règle des 80/20 reste valable. Ce qui pose généralement problème, c'est la liste à laquelle on l'applique.
Si demain vous deviez identifier les 20 % de vos dépenses présentant le plus grand potentiel, pourriez-vous le faire à l'aide de données ?
Les 20 % qui déterminent votre rentabilité ne sont pas les 20 % qui ont le plus de poids dans le compte de résultat.
