事業経費を削減するための4つのヒント
事業経費の効率的な監視、最適化、および管理は不可欠であり、特に、何らかの理由で、タイムリーかつ綿密な経費管理に必要な時間やリソースを割くことができない企業にとっては尚更である。
具体的には、以下のカテゴリーに該当する企業、あるいは現在、これらのシナリオの1つ以上と符合する発展段階にある企業を指しています：
- スタートアップ
- 短期間で急成長を遂げた企業
- 高い業務遂行能力を持つ企業
- 家族経営の企業
- 専任の購買部門を持たない企業
- 「中核」となる重要なプロジェクトに注力している企業
- 変更管理に重大な課題を抱える企業
- 主要な受注・売上に関する課題の解決に注力している企業
残念ながら、最後の点は非常に耳慣れた話であり、今日の状況にも大いに当てはまる。
こうした企業にとって最善の策は、固定費、一般管理費、間接費の最適化に豊富な経験を持つコンサルティング会社を活用することですが、必ずしもそれが可能とは限りません。
これらの企業を待ち受けているのは、果たして絶望的な未来だけなのでしょうか？ 決してそうではありません。
それでは、いくつかの役立つ提案を見てみましょう。
1. 組織のあらゆるレベルで経費を追跡・管理する
LinkedInで私を最も熱心にフォローしてくださっている方々の中には、多くの人が現代の経営管理の父と称するピーター・ドラッカーを私が敬愛していることをご存知の方もいらっしゃるでしょう。彼の有名な格言の一つである「測定できないものは管理できない」を引用すると、私がまず提案したい点は、まさにこの言葉に直結するものです。
とはいえ、単に会社の経費を細心の注意を払って管理するようお勧めするだけでは不十分だと考えます。私が特に強調したいのは、この取り組みを財務・総務部門、エリアマネージャー、あるいは地区マネージャーのレベルにとどめておくべきではないということです。
チームマネージャーは、部下の育成に十分な時間と労力を割き、各チームメンバーが自身の担当範囲内の経費を適切に管理する方法を指導すべきです。これには、品質管理部門、出張・業務旅行部門、総務部門、またはIT部門に関連する経費などが含まれます。
部門マネージャーは、チームに対して、なぜこれが重要なのか、経費をどのように分類すべきか、そしてどの経費を削減または廃止できるかをどのように見極めるべきかを説明すべきです。
このプロセスを通じて、従業員がどれほど主体的に関与し、コストをさらに最適化するための独自のアイデアを自ら生み出すようになるか、きっと驚かれることでしょう。
こうして、部門マネージャーはついにコスト管理を徹底できるようになり、最も貢献度の高い従業員を評価する新たな理由が一つ増えることになる。
したがって、この単純な行動は、組織に数多くの相互に関連したメリットをもたらします：
- 経費の管理と最適化；
- 廃棄物の削減；
- スタッフのエンパワーメント；
- 報酬プログラムを導入するための強固な基盤。
2. 味方となるテクノロジーを活用する
最も近代的な組織体制を持つ企業では、特定のモジュールや専用の機能を活用することで、調達プロセス全体を追跡できるERPやその他のシステムを導入しています。
しかし、一部の企業では、自らの選択によるものであれ、あるいは様々な理由によるものであれ、こうした専用かつ高度なシステムを採用していない。
その対極にあるのが、昔ながらのExcelスプレッドシート、あるいは互換性のある代替ツールです。
これら両極端の間には、無料のものからフリーミアム（基本機能は無料で、より高度な機能を利用する場合、あるいは後から利用する場合でも有料となるモデル）まで、さまざまなツールが存在します。
私の提案としては、これらのアプリケーションのうち1つ以上を試用し、前のポイントで述べたように、組織のあらゆる階層で確実に活用してもらうことです。その際、各部署が同じツールを使用できるよう、使用するツールについて合意形成を図ることが重要になります。これにより、チームワークが促進され、管理部門が担当する部署間のデータ比較も円滑に行えるようになります。
「無料の経費管理ソフト」や「無料のコスト管理テンプレート」といったキーワードでGoogle検索すれば、こうしたツールの例を簡単に見つけることができます。
3. トップダウン方式によるカタログ作成
3つ目の提案は、経費を「旅費」や「資材の発送費」といった種類ごとに分類するだけでなく、何よりもまず、以下の項目に分類して大まかなグループ分けを行うことです：
- 固定費または変動費
- 製品関連費用（製造原価）または一般管理費
したがって、固定費を最小限に抑え、変動費を優先させる（あるいは固定費を変動費に転換する）ための最適な戦略を実行することが重要となる。同様に、特定の商品やサービスの生産に直接関連しない一般管理費についても、可能な限り削減することが求められる。
この変化を実現するために、あらゆる状況に当てはまる厳密なルールというものは存在しません。同様に、この提案もあくまで一般的な指針として捉えてください。
実際、特定の企業にとって変動費を多く持つことが固定費を多く持つことよりも絶対的に優れているかどうか（また、その差がどの程度か）を事前に判断することは不可能ですが、変動費を固定費よりも優先するという一般的な考え方は、生産量の変動による影響を最小限に抑え、より安定した売上総利益率を実現することを目指す企業経営の基盤となることがよくあります。
4. 各製品やサービスを「自社製造か外部調達か」という観点から検討する
この選択は戦略的なものとなり、企業が提供する（あるいはバリューチェーンの一環として利用する）各製品やサービスについて、社内で生産する方がよいか、それとも外部から（全部または一部を）調達する方がよいかという判断につながる。
評価の根拠となる考慮事項は、関係する各企業ごとに異なるだけでなく、同一企業内の製品やサービスごとに異なる場合もあります。
こうした状況において、私がここで最善の策を提示しようとしているわけではありません（そもそもここでそれを示すことは不可能です！）。むしろ、評価の一部は定量的な観点から行われることを改めてお伝えしたいのです。つまり、自社生産にはどのような投資が必要か、また外部委託が必要な部分についてはどのようなコストが発生するかを把握し、計算しておく必要があるということです。
この戦略レベルの決定がコスト最適化と密接に関連している理由は、次のように要約できる。
- 企業コストを最適化することで、さらなる資金が確保され、それを「製造」に必要な投資に充てることができるようになります。
- 固定費、一般管理費、および間接費を最適化することで、最適なサプライヤーを選定できるようになり、製品やサービスの外部委託をより費用対効果の高いものとし、企業は中核事業に注力できるようになります。
したがって、「自社生産」か「外部調達」かの判断は、ブランドや実際の品質・認識される品質のみに左右されるものではなく、また単なる生産コストの問題でもありません。むしろ、それは定量的に達成可能な目標として捉えるべきであり、企業がコストを最適化し、市場で入手可能な中で最高のコストパフォーマンスを提供するサプライヤーを選定する能力にも依存するものです。
