貯蓄の80％は、普段私たちが探している場所にはない
利益が減少した際、CFO はどのようにCFO あなたCFO 国籍CFO であり、次のようなニュースを目にしたと想像してみてください。純利益の減少、業績への圧力、そして進行中の社内変革。
最初に頭に浮かぶのは、「最大のサービス契約を見直すべきだろうか？」ということではありません。最初に頭に浮かぶのは、もっと基本的なこと――そして、はるかに辛いことです：
- 「本当に支出の根本的な見直しを行っているのでしょうか？」
- 「どの契約や業務体制が、慣性のままに利益率を圧迫しているのでしょうか？」
- 「過去のどの決定が、現在のEBITDAを圧迫しているのでしょうか？」
- 「持続可能な節約の秘訣はどこにあるのでしょうか？」
そのCFO、その場しのぎの解決策を求めているわけではない。
彼らは持続可能な解決策を求めている。
「重大な決断」という神話
企業の世界では、大胆な措置が評価されがちだ。事業再編、事業所の閉鎖、大規模な人員削減……これらはすべて、目に見え、影響が大きく、劇的な変化をもたらすものだ。
しかし実際には、目に見えにくい要因によってその余裕が削られてしまう：
- 何年も見直されていない間接的なサービス、
- 批判的な検証を経ずに拡大してきた仕様、
- 習慣で契約した自動更新、
- 事業の初期段階から引き継がれた需要構造、
- 外部市場における実際のベンチマークの欠如。
一つひとつ見れば些細なことのように思える。しかし、それらが積み重なると、構造的な問題となる。
そして、ネスレのような巨大企業でさえ競争力を取り戻すためにコスト削減を加速させている状況下では、CFO課題は単に「コストを削減する」ことにとどまらず、その支出の仕組みを根本から見直すことにある。
最適化とは、サプライヤーにプレッシャーをかけることではありません
最適化とは、価格の値切り交渉のことではありません。
それは再設計についてです。
多くの分野において、節約は「無理に削ること」から生まれるのではなく、むしろ次のようなことから生まれるのです：
- サービスの実際の範囲を調整し、
- 技術基準の再定義、
- 周波数と消費レベルを調整し、
- 条件を独立した市場データと比較する。
支出の設計が改善されると、交渉のあり方も変わってくる。
もはや、割引率のわずかな差を巡る争いではありません。価値、方向性の整合性、そして効率性について、専門的な議論が行われるようになるのです。
累積的な影響：3％から20％へ
各カテゴリーにおける3％、5％、あるいは7％の改善は、単独で分析するとわずかなものに思えるかもしれません。
しかし、こうした改善が構造的かつ継続的なものである場合、EBITDAへの影響は持続的なものとなります。これは一時的な調整ではありません。
これは、より効率的なコスト構造です。
この見直しを、テクノロジー分野だけでなく、サービス、間接調達、車両管理、あるいはメンテナンスの分野でも体系化している企業においては、その総コスト削減額は、利益を守るために人員削減を行っている大手企業が掲げる事業再編の目標額に匹敵する水準に達している。これは決して偶然ではない。
財務部門への示唆
構造最適化には以下が必要となります：
- 方法論
- 外部市場とのベンチマーク
- 部門横断的な連携
- 定期的なモニタリング
これは単なるプロジェクトではありません。これは一つの修練なのです。
そして、規模の経済を享受している企業でさえ利益が減少しており、効率化への取り組みを加速させている今日のような環境においては、事後対応よりも、事前の備えの方が利益につながる場合が多い。
