- 地震を防ぐことはできません。しかし、コスト構造を整えておくことはできます。「地震」のような事態を経験したことはありますか？私は2016年8月に経験しました。
私たちは子供たち（当時はまだ小さかった）と一緒にローマを旅行していました。ある朝のことでした。ホテルで外出の準備をして服を着終えたところ、突然、あたりが揺れ始めました。
それは激しくもなければ、乱暴でもなかった。
数秒の間、まるで巨大な誰かが建物を持ち上げて優しく揺らしたかのように、建物全体が揺れているように見えた。
そして、最も奇妙だったのはその動きそのものではなく、その後に残る感覚だった。
数秒間、本当に何かが起こったのかどうか、分からなくなる。
その建物だったのかどうか。
それがあなたの頭だったかどうかは。
もしそう想像しただけなら。
「ああ、確かにあれは現実だったんだ」と気づくまでは。たとえ遠く離れた場所でのことだったとしても、あれは地震だったのだと。
震源地は約300キロメートル離れた場所にあった。ローマでは、わずかな揺れを感じる程度の余震があっただけで、それ以上のことは何もなかった。
しかし、心に残るのは別の感覚だ。私たちは無力な存在なのだ。ほんの数秒で、すべてを一変させてしまうようなことが起こり得るのだ。
そして、多くの場合、自分にはまったく何もできないのだ。
- コスト構造における「地震」のような激変は避けられませんが、その影響に備えることは可能です。これから数分間、その方法についてお話しします。
何かが起こったのかどうか確信が持てないけれど、実際には起こっているとき。
その瞬間は、とても居心地が悪い。
明確な兆候がないからだ――物が落ちてくるわけでも、警報が鳴るわけでも、誰かが走り出すわけでもない……
それでも、足元で何かが変わったことを、あなたは感じている。
コストの話になると、多くの大企業でまさにその光景を毎日目にしています。
目に見える危機はない。
消火すべき火事などない。
金融崩壊など起こらない。
しかし、何かが動き始めている：
利益率はますます縮小している
- 逸脱の方が一般的です。
- そして、予測が簡単に的中することはなくなった。
- そして、あのホテルで私が経験したように、たいていの場合、その反応は疑念です：
- 本当に何か起きているのか、それとも単なる気のせいなのか？
- これは構造的な問題なのか、それとも単発的な問題なのか？
- 行動すべきか、それとも待つべきか？
- 誤った安心感こそが最大のリスクである。地震は遠くで起こり、揺れも緩やかで、揺れも小さかったため、ローマではパニックは起きなかった。
「深刻な」ことは何も起こらなかった。
まさにその理由ゆえに、それを軽視してしまいがちだ。
費用についても同様です。
大企業が一夜にして倒産することはめったにない。
実際には、もっと微妙なことが起きているのです：
- 些細な非効率が慢性化すること；
- 単にそうだからというだけで繰り返される決定；
- もはや存在しない状況に合わせて設計されたコスト構造。
- これは、排除することはできず、最適化することしかできない、絶え間ないリソースの浪費です。
- そして最も危険なのは、「まだ何も起きていないのだから、これからも何も起きないだろう」と考えてしまうことだ。
- コントロールできないこともある。でも、コントロールできることもある。
地震を防ぐことはできません。それは自分の力ではどうにもならないことです。心配しようがしまいが、状況が変わるわけではありません。
その瞬間、あのホテルで、自分よりもはるかに大きな力があることを受け入れる以外に、私にできることは何もなかった。
しかし、企業のコストは――幸いなことに――地震のようなものではない。仮にそうだったとしても、最小限に抑えることは可能だ。
そして、この区別はCEOやCFOにとって極めて重要です。
問題は、市場の不確実性やインフレ、地政学的な要因、あるいはエネルギー問題ではない。
それは地震のことですね。
問題は、たとえ軽度であっても、揺れが起きた時の備えができていないことだ。
- 真に打撃を受けるのは、外部からの衝撃に直面した企業ではなく、その衝撃を吸収する準備が内部体制に整っていなかったことに、手遅れになって気づいてしまう企業だからだ。
多くの企業は、事態がすでに変化してしまってからでないと対応しない。
多くの組織は、次のような場合にのみ対応する：
- 予算が合わなくなってしまいました；
- 取締役会が質問をし始める；
- ずれがあまりにも目立つ。
- そして、彼らは素早く行動する。
- 時には早すぎることもある。なぜなら、反応することは先読みすることとは異なり、緊急の決断ではコストと価値の区別がつかないからだ。
- それは最適化ではなく、単なる反応に過ぎない。
- コストの最適化とは、地震を防ぐことではなく、建物を適切に設計することなのです。
これらは「変動がある」という前提に基づいて構築されており、コスト最適化も同様に機能すべきです。
単に節約するためだけに支出を減らすことではなく、理解することが重要なのです：
- どのコストが構造的なものであり、どのコストが慣性によるものか；
- どのプロセスが真の価値をもたらし、どのプロセスが単にスペースを占有しているのか；
- どの決断が恐怖から生まれたもので、どの決断が戦略的なものなのか。
- 十分に最適化された企業とは、状況が変化した際にも最も強靭に持ちこたえられる企業のことです。
多くの企業は、事態がすでに変化してしまってからでないと対応しない。
多くの組織は、予算が収支不均衡に陥ったり、取締役会から質問が出たり、あるいは予算との乖離が明らかになりすぎたりして初めて、対応に追われることになる。事後対応は、先を見越した対応とは異なる。
- 早い段階から対策を始めておけば、その影響はそれほど深刻にはなりません。苦戦する企業と順応できる企業の違いは、地震の規模ではなく、いつから準備を始めたかという点にあります。
今からコスト構造の見直しに着手すれば：
- 痛みを感じる前に、体の不調に気づくことができます；
- 適切に優先順位をつけることができます；
- あなたは、焦りや騒ぎに流されることなく決断を下します。
- そして、余震が襲ってきたとき――必ず起こるものですが――あなたは不意を突かれることはありません。
- 地震が起きるのを待つのではなく、備えましょう。明らかなのは、自分ではどうにもできないこともあれば、たとえ今は目を背けたくても、自分次第でできることもあるということです。
費用の面では、何かが起こる前に先を見据えておくことが、責任ある態度と言えます。
なぜなら、真の最適化とは、たとえ地面が少し揺れても耐えられる構造を設計しようと決心したときに始まるものだからです。
御社でその体制をどのように構築するかについてお話ししたい場合は、お気軽にご連絡ください。
お読みいただきありがとうございます。
良い一日を。
