Не CFO доаѓа да уништи вредност.
.
И сепак, малку менструации концентрираат толку многу тивок ризик како нивните први 90 дена. Не поради недостаток на проценка. Поради прекумерно брзање.
.
Новиот CFO доаѓа со имплицитен мандат: да се демонстрира влијание. И тоа брзо. Никој експлицитно не го бара тоа. Ситуацијата го бара тоа.
.
Слушањето изгледа како бавност. Намалувањето изгледа како лидерство. А видливоста на дејствувањето на крајот го заменува квалитетот на анализата. Од овој притисок произлегуваат вообичаените потези: вкрстени буџети, итно преговарање за големи договори, притисок врз добавувачите само врз основа на замрзнати цени на проекти.
.
На хартија, веднаш резултати.
Во пракса, три средства почнуваат да еродираат. И ниеден извештај не го одразува ова.
1. Односи со добавувачи
- Зад секој значаен договор стојат години врска
- Добавувачот кој ви дава приоритет кога има недостиг. Оној кој прифаќа итно барање во петок попладне. Оној кој ве финансира без да го каже тоа, со флексибилни услови за плаќање.
- Кога единствениот фокус е на цената, ништо од тоа не исчезнува преку ноќ.
.
Тивко се влошува. Подолго време на одговор. Помала флексибилност. Помал приоритет. И кога влошувањето ќе стане забележливо (обично во најлошиот можен момент), заштедите веќе чинат повеќе отколку што се генерирани.
.
2. Знаењето вградено во договорите
- Многу состојби што изгледаат како неефикасност, всушност, се лузни: одговор на проблем што веќе се појавил.
- Одржувањето што изгледа скапо... сè додека не разберете каков застој спречува. Вториот добавувач што изгледа излишен... сè додека првиот не откаже.
- Намалувањето на она што не си го разбрал не е оптимизација... Тоа е коцкање.
.
3. Култура на трошоци
новиот CFO Првиот чин на е неселективно сечење, организацијата учи погрешна лекција:
- Надувување на буџетите
- криење на ставки во редот
- заштитувајќи се себеси
Токму спротивното од она што му е потребно на финансискиот оддел - транспарентност. Дисциплината на трошоците не се наметнува со интерни меморандуми. Таа се гради врз кредибилитет.
А кредибилитетот, откако ќе се изгуби, не може повторно да се преговара. Намалувањето не е оптимизирање. Намалувањето е намалување на цената на она што го купувате. Оптимизирањето е намалување на вкупните трошоци за она што ви треба: услуга, квалитет, ризик, време за управување.
.
Цената е на фактурата. Трошокот, речиси никогаш. Затоа план за штедење финализиран пред читање на една фактура не е визија.
.
Тоа е предрасуда маскирана како презентација. Што прават поинаку оние што го прават правилно?
Тие ги претвораат првите 90 дена во дијагноза, а не во демонстрација. Тие го мапираат вистинското трошење, а не буџетираното трошење. Тие потврдуваат дали фактурираните цени се совпаѓаат со договорените цени. Тие откриваат грешки во фактурирањето и дупликати услуги. Ги прегледуваат потпишаните услови и одредби кои никогаш не биле имплементирани. Овие видови заштеди постојат во речиси секоја организација. Тие не бараат жртвување на услугата. Тие не ги оптоваруваат односите. Тие едноставно бараат да се бара таму каде што никој не барал долго време.
И тие купуваат нешто повредно од наслов на одборот: кредибилитет без организациски трошоци. Со тој кредибилитет, тешките одлуки (бидејќи секогаш ги има) доаѓаат подоцна. Со легитимитет. И со податоци. Споделена одговорност. Одборот што бара видливи заштеди во првиот квартал несвесно се согласува со однесувањето за кое подоцна ќе се покае.
.
Давање на новото CFO мандатот и времето за разбирање пред намалувањето не се попустливи. Тоа е единствениот начин да се осигура дека заштедите од првата година нема да станат пречекорување на трошоците за третата. Бидејќи CFO не се мери според намалувањата што ги прават во првите 90 дена. Тие се мерат според заштедите што остануваат дванаесет месеци подоцна.
.
