Роналд Батенбург за Spend Intelligence: „Почнувате да го гледате дури откако ќе го разберете.“

Финансиската оптимизација е околу петте П, пишува Роналд Батенбург во својот експертски блог. И тој се залага за интелигенција за трошење: „Без интелигенција за трошење, дури и најдобрите CFO лета на слепо.“

.

„Почнуваш да го гледаш дури откако ќе го разбереш“: овој легендарен цитат од Јохан Кројф значи дека увидот и разбирањето се клучни за успехот и дека почнуваш да го гледаш подлабокото значење на ситуацијата дури откако ќе ја „сфатиш“ или разбереш.

.

Поентата е дека не само што ги гледате дејствијата, туку ги препознавате и основните шеми, можности и избори. Со други зборови, увид над површината. Почнувате да ја гледате вистинската вредност на нешто штом ќе го разберете, што оди подалеку од едноставно набљудување. Овој момент на „разбирање“ е пресвртница во која развивате интуиција и можете да дејствувате побрзо и поефикасно, честопати преку искуство и акција.

.

Толку за лекциите од Јохан Кројф. Иако ова, секако, се однесува на фудбалот, истиот принцип важи и во деловен контекст. Особено кога станува збор за финансиска оптимизација.

.

На CFO : помеѓу податоци и насока

Во финансискиот свет, сè се врти околу увидот. Но, финансиските директори се соочуваат со сè посложено поле за игра: од нив се очекува да ја водат трансформацијата, пазарите бараат раст, а во исто време секој процентен поен од маржата мора да биде заштитен од инфлација, зголемување на платите и непредвидливи синџири на снабдување.

.

Нема недостаток на податоци, а контролните табели ретко се проблем. Онаму каде што работите често тргнуваат наопаку е тоа што овие податоци ретко даваат насока. Им недостасуваат практични сознанија што прават разлика за раст и иновации.

.

Зошто традиционалното известување не е во ред

Многу финансиски тимови остануваат заглавени во реактивни шеми: решавање на пречекорувања на буџетот, проверка на фактури и консолидирање на податоците за набавки. Извештаите покажуваат што се троши, но не и каде се скриени неефикасностите или кој треба да биде првиот логичен чекор за оптимизација. Клучните пречки вклучуваат:

• Силоси низ категориите и локациите на трошење
• Недостаток на практични сознанија: знаење дека нешто е неефикасно, но незнаење како да се подобри
• Нема сигурни критериуми: недостаток на надворешен стандард според кој ќе се мери учинокот
• Анализа што одзема многу време и го забавува донесувањето одлуки

.

Интелигенција за трошење: претворање на увидот во забрзување

Па, кое е решението? Интелигенцијата за трошење ги спојува видливоста и брзината. Тоа е способност да се направи многу повеќе од само известување. Тоа значи разбирање на вашите трошоци, идентификување каде можат да се направат подобрувања и веднаш да се знае кои активности се вредни.

.

Ова сигурно не се однесува само на највидливиот дел од вашите трошоци: цената што ја плаќате. Станува збор и за протоколите (каква е вашата политика), производите што ги користите, партнерите (страните со кои соработувате) и процесите што сте ги воспоставиле. Комбинацијата од овие пет П ја создава вашата моментална ситуација и ја формира почетната точка за оптимизација.

.

Платформите што го поддржуваат ова се вистински пресвртници. Тие не само што обезбедуваат контролна табла; тие функционираат како „мотор на можности“. Тие ги спојуваат категориите, добавувачите, деловните единици и KPI-ите, обезбедуваат реперни точки и предвидуваат потенцијал за заштеда, временски рокови за имплементација и профили на ризик. Со други зборови, CFO веднаш добива насока и може да преземе акција.

.

Моќта на проценката на можностите

Секој обид за оптимизација треба да започне со независна проценка на можностите, длабински преглед на трошењето (и директно и индиректно). Целта не е да се изврши ревизија, туку да се направи видлив потенцијалот за подобрување и да се покаже поврзаното влијание, временската рамка и потребниот напор. За финансиските лидери, ова значи:

• Квантифицирање на потенцијалните заштеди
• Градење на бизнис случај за реинвестирање за раст и иновации
• Идентификување на можности за консолидација или повторно преговарање на добавувачите

• Разоткривање и оптимизирање на внатрешното однесување при купување
• Давање приоритет на активностите врз основа на напор наспроти поврат
• Влезна точка со низок праг, без ризик без поголеми промени

.

Специјалистичка поддршка: продлабочување, а не замена

Оптимизацијата бара специјализирано знаење кое често недостасува интерно. Особено кај индиректните трошоци, кои често се фрагментирани и нишни, ниту еден вработен нема експертиза во секоја област, а дополнителна експертиза е пожелна. Увидот на специјалистите, критериумите и преговарачката моќ го надополнуваат оној на интерните тимови, дозволувајќи им на слепите точки во договорите и неефикасностите да излезат на површина без да се заменат постојните способности.

.

Резултатот: често двоцифрена оптимизација

Во мојот претходен блог, токму овој пристап му овозможи на клиентот да постигне значителни структурни заштеди (во овој случај, 2,4 милиони американски долари годишно) без да ги наруши односите со постојните добавувачи и без оперативни прекини.

.

Некои од начините на кои ова беше постигнато вклучуваат:

• Оптимизирање на процесите заедно со добавувачите, наместо фокусирање само на намалување на цените.
• Повнимателно усогласување на договорите со реалните пазарни услови.

.

Интелигенција за трошење: од податоци до акција

„Разбирањето“ на кое се повикува Кројф е преведено во пракса: финансиските директори кои ја користат интелигенцијата за трошење можат да ослободат врзан капитал за:

• Дигитална трансформација
• Инвестирање во развој на таленти
• Подготовка за спојувања или дивестиции

.

Ова овозможува проактивно креирање финансиски капацитет, наместо реактивно барање буџети подоцна. Заштедите веднаш се користат за стратешки проекти, со што секое „да“ се враќа од контрола. CFO во акцелератор за раст.

.

Цената на неактивноста

Особено на пазар каде што маржите се под притисок, стоењето во место не се исплати. Без интелигенција за трошење, дури и најдобрите CFO лета на слепо, без потребните насоки за постигнување на следната маргинална точка. Преминувањето од податоци кон насока, од контролни табли кон одлуки и од „намалување на трошоците“ кон „наоѓање заштеди за обезбедување на иднината“ е чекорот што ја носи оптимизацијата од „Добра“ кон „Одлична“.

.

Дали сакате да дознаете повеќе за тоа како Интелигенцијата за трошење може да ѝ помогне на вашата организација да напредува? Започнете со проценка на достапни можности и откријте каде вашето „да“ може да стане забрзувач за раст.