80 % das savings onde normalmente as procuramos: como CFO um CFO quando os lucros diminuem

80 % das savings onde costumamos procurar

Como CFO um CFO quando os lucros caem Imagine que é o CFO uma multinacional e vê esta notícia: lucros líquidos em queda, pressão sobre os resultados, transformação interna em curso.

O seu primeiro pensamento não é«devo renegociar o maior contrato de prestação de serviços?». O seu primeiro pensamento é muito mais básico — e muito mais doloroso:

• «Será que estamos realmente a analisar as despesas na sua origem?»
• «Que contratos e estruturas operacionais estão a corroer as margens por inércia?»
• «Que decisões tomadas no passado estão a prejudicar o nosso EBITDA atualmente?»
• «Onde é que savings as savings sustentáveis?»

O CFOnão está à procura de soluções rápidas.

Estão à procura de soluções duradouras.

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O mito da grande decisão

A narrativa empresarial tende a valorizar medidas ousadas. Reestruturações, encerramento de unidades, despedimentos em massa… são todas medidas visíveis, substanciais e dramáticas.

Mas, na prática, a margin corroída por fatores menos visíveis:

• serviços indiretos que não são revistos há anos,
• especificações que foram alargadas sem uma análise crítica,
• renovações automáticas contratadas por hábito,
• estruturas de procura herdadas de uma fase anterior da empresa,
• falta de verdadeiros pontos de referência no mercado externo.

Pois, individualmente, cada um parece insignificante. Mas, em conjunto, tornam-se estruturais.

E num cenário em que até gigantes como a Nestlé estão a acelerar os cortes de custos para recuperar a competitividade, o principal desafio CFOnão é apenas «reduzir custos», mas repensar a forma como essas despesas são concebidas desde o início.

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A otimização não consiste about o fornecedor

Otimizar não about o preço.

Trata-se about .

Em muitas categorias, savings não resulta de «cortes drásticos», mas sim de:

• ajustar o âmbito efetivo do serviço,
• redefinindo as normas técnicas,
• harmonizando frequências e níveis de consumo,
• comparando as condições com dados independent .

Quando a estrutura das despesas melhora, a natureza da negociação muda.

Já não se trata de uma disputa por cada ponto de desconto. Passa a ser uma conversa técnica about , alinhamento e eficiência.

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O efeito cumulativo: de 3% a 20%

Uma melhoria de 3%, 5% ou 7% em diferentes categorias pode parecer insignificante quando analisada isoladamente.

Mas quando estas melhorias são estruturais e recorrentes, o impacto no EBITDA é sustentado. Não se trata de um ajuste pontual.

Trata-se de uma estrutura de custos mais eficiente.

Para as empresas que sistematizaram esta revisão — não só na área da tecnologia, mas também nos serviços, procurement indiretas, na frota ou na manutenção —, as savings globais savings sido comparáveis às metas de reestruturação anunciadas por gigantes que estão a reduzir o quadro de pessoal para proteger os lucros. Isso não é por acaso.

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Implicações para a função financeira

A otimização estrutural requer:

• metodologia
• benchmarking do mercado externo
• coordenação interfuncional
• acompanhamento regular

Não é um projeto. É uma disciplina.

E em contextos como o atual, em que mesmo as empresas com economias de escala estão a ver os seus lucros a diminuir e a acelerar as iniciativas de eficiência, a disciplina é frequentemente mais lucrativa do que a reação.