Procurement 2026: de função tática a motor de valor estratégico
Procurement 2026: de função tática a motor de valor estratégico
Por Fernando Vázquez, sócio consultor do ERA Group
Durante anos, a função de compras foi vista principalmente como uma área de controlo de custos. O seu sucesso era medido em termos de savings eficiência operacional. No entanto, o contexto atual exige uma reformulação dessa abordagem. A inflação persistente, as tensões geopolíticas, a pressão sobre o capital e o aumento das exigências regulamentares transformaram os custos numa variável estratégica, e não meramente orçamental.
Hoje em dia, procurement tem um impacto procurement nas margens, na geração de fluxo de caixa, na resiliência da cadeia de abastecimento e na capacidade de inovação de uma organização. Já não se trata apenas about melhor, mas sim about melhores decisões.
Neste contexto, a verdadeira mudança não é tecnológica, mas sim organizacional. As empresas que marcarão a diferença em 2026 serão aquelas que integrarem a procurement no cerne da sua estratégia empresarial, alinhando-a com as áreas financeira, operacional e de sustentabilidade.
Da gestão de categorias à criação de valor
Este salto qualitativo implica ir além de uma gestão fragmentada e baseada em categorias, para adotar um modelo centrado em resultados económicos concretos. Procurement assumir responsabilidades claras na libertação de liquidez, na mitigação de riscos e na criação de valor sustentável.
Isto implica redefinir a relação com os fornecedores, passando de uma abordagem transacional para parcerias baseadas em objetivos comuns e métricas claras. Implica também conhecer com precisão o custo real do atendimento ao cliente e conceber cadeias de abastecimento que combinem eficiência em cenários estáveis com agilidade face a perturbações.
Neste processo, a tecnologia, incluindo a Inteligência Artificial generativa, funciona como um facilitador. É capaz de analisar grandes volumes de dados, identificar oportunidades de melhoria ou antecipar riscos. No entanto, o seu valor depende da forma como é integrada na tomada de decisões e da clareza do modelo operacional em que se insere.
A diferença não será feita pelas empresas que acumularem mais ferramentas, mas sim por aquelas que transformarem a análise em ação e relacionarem cada decisão de compra com o seu impacto na margem e na rentabilidade.
Resiliência e sustentabilidade com base na lógica financeira
Outra lição fundamental aprendida nos últimos anos é que a resiliência não pode ser construída a qualquer custo. Diversificar os fornecedores, redesenhar as cadeias de abastecimento e reforçar os critérios de sustentabilidade são decisões necessárias, mas devem ser economicamente viáveis e mensuráveis.
A sustentabilidade, em particular, deixou de ser apenas um elemento de reputação e tornou-se uma variável económica que influencia o acesso ao financiamento, as relações com os clientes e a competitividade a longo prazo. A sua integração nas decisões de compra exige rigor analítico e coerência estratégica. As empresas que lideram esta mudança não serão necessariamente aquelas que mais experimentam, mas sim aquelas que redefinem claramente o seu modelo operacional.
Num ambiente cada vez mais complexo, transformar cada decisão de compra numa decisão estratégica será uma das principais vantagens competitivas.
