Procurement Em 2026: De função tática a motor de valor estratégico
Procurement Em 2026: De função tática a motor de valor estratégico
Por Fernando Vázquez, partner consultor da ERA Group
Durante anos, a função de compras foi percebida principalmente como uma área de controlo de custos. O seu sucesso era medido em termos de poupanças e eficiência operacional. No entanto, o ambiente actual exige uma revisão desta abordagem. A inflação persistente, as tensões geopolíticas, a pressão sobre o capital e o aumento das exigências regulamentares transformaram o custo numa variável estratégica, e não meramente orçamental.
Hoje, procurement Impacta diretamente as margens de lucro, a geração de cash-flow, a resiliência da cadeia de abastecimento e a capacidade de inovação de uma organização. Já não se trata apenas de negociar melhor, mas de tomar melhores decisões.
Neste contexto, a verdadeira mudança não é tecnológica, mas sim organizacional. As empresas que farão a diferença em 2026 serão aquelas que integrarem a procurement integrar esta função no cerne da estratégia de negócio, alinhando-a com as áreas de finanças, operações e sustentabilidade.
Da gestão de categorias à criação de valor
O salto qualitativo implica ir além da gestão fragmentada e baseada em categorias para adoptar um modelo centrado em resultados económicos concretos. Procurement Devem assumir responsabilidades claras para libertar dinheiro, mitigar riscos e criar valor sustentável.
Isto implica redefinir a relação com os fornecedores, evoluindo a partir de uma abordagem transacional para alianças baseadas em objetivos partilhados e métricas claras. Implica também conhecer com precisão o custo real de servir o cliente e conceber cadeias de fornecimento que combinem eficiência em cenários estáveis com agilidade antes de interrupções.
Neste processo, a tecnologia, incluindo a Inteligência Artificial Gerativa, atua como habilitada. Pode analisar grandes volumes de dados, identificar melhores oportunidades ou antecipar riscos. Mas o seu valor depende da forma como se integra na tomada de decisões e da clareza do modelo operativo em que se insere.
A diferença não marcará as empresas que acumulam mais vantagens, mas sim aquelas que convertem a análise em ação e ligam cada decisão de compra com o seu impacto na margem e na rentabilidade.
Resiliência e sustentabilidade com lógica financeira
Outra lição fundamental aprendida nos últimos anos é que a resiliência não pode ser construída a qualquer custo. Diversificar fornecedores, redesenhar cadeias de abastecimento e reforçar os critérios de sustentabilidade são decisões necessárias, mas devem ser economicamente viáveis e mensuráveis.
A sustentabilidade, em particular, deixou de ser apenas um elemento de reputação e passou a ser uma variável económica que influencia o acesso ao financiamento, a relação com os clientes e a competitividade a longo prazo. Integrá-la nas decisões de compra exige rigor analítico e coerência estratégica. As empresas que liderarem esta mudança não serão necessariamente as que mais experimentarem, mas sim as que redefinirem claramente o seu modelo operacional.
Num ambiente cada vez mais complexo, transformar cada decisão de compra numa decisão estratégica será uma das principais vantagens competitivas.
