Gotovo svi planovi optimizacije počinju na vrhu liste. I oni funkcionišu. Iz prvog pokušaja.
U ovom članku objašnjavam zašto je najskupljih 20% obično i najpažljivije praćeno, i gdje je pravi put: u stavkama srednje veličine koje nikada same po sebi ne opravdavaju sastanak menadžmenta.
Gotovo svaki rukovodilac zna pravilo 80/20.
I gotovo svi to primjenjuju na istu listu: potrošnja sortirana od najveće do najniže.
Ima smisla da to rade. To je spisak koji sistem pruža, onaj koji stiže do odbora, jedini koji se može pročitati bez potrebe za objašnjenjem.
Problem nije u pravilu. Problem je u tome gdje ljudi gledaju.
Nakon mnogih projekata optimizacije, obrazac se ponavlja: vrh liste dobro reaguje iz prvog pokušaja.
I sve manje i manje nakon toga.
Gdje svi gledaju
Energija. Vanjsko osoblje. Logistika. Osiguranje. Sirovine.
Ovo su kategorije odakle počinje svaki plan optimizacije, a logika je besprijekorna: tu je novac.
Problem je što su i svi ostali tamo. Ove kategorije imaju vlasnika, odbor i historiju tendera. One se preispituju svake godine jer ih njihova veličina nameće da budu preispitane.
Najskupljih 20% ujedno i bude najpažljivije praćenih 20%.
A ono što se preispituje svake godine rijetko ima mnogo prostora za poboljšanje.
Pa gdje je tih 20% koji su bitni?
Rasprostranjeno je. I zato se ne pojavljuje ni u jednom izvještaju.
Razmislite o floti koja je bila dimenzionirana kada je kompanija imala drugačiju komercijalnu strukturu, a koja se danas obnavlja po inerciji, koristeći kriterije od prije šest godina.
Ili onaj softver za koji plaća cijela radna snaga, a koristi ga samo 10%. Ili telekomunikacije.
Ili ta kategorija troškova koja se povećavala s godišnjim pregledom cijena, iz godine u godinu, a da niko nikada nije uporedio rezultat s onim što tržište danas nudi.
Ništa od toga ne opravdava sam sastanak menadžmenta.
Svi oni zajedno objašnjavaju dio margine koja se kasnije traži negdje drugdje.
Zašto je iznos obmanjujući
Uobičajeni kriterij za određivanje prioriteta je veličina kategorije potrošnje.
Koristan kriterij je još jedan: prilika, udaljenost između onoga što se plaća i onoga što bi trebalo biti plaćeno.
Kategorija od dva miliona funti koja je dobro ispregovarana ima manje mogućnosti od kategorije od dvjesto hiljada funti koju niko nije dirao šest godina.
Količina mjeri težinu. Prilika mjeri potencijal.
I gotovo se nikada ne poklapaju.
Kako to prepoznajete?
Ne sortiranjem potrošnje po eurima. Postavljanjem tri pitanja o svim troškovima, ne samo o velikim kategorijama:
- Kada je to posljednji put pregovarano i protiv koliko stvarnih alternativa?
- Da li današnja potrošnja odgovara potrošnji za koju je prvobitno bila predviđena?
- Da li ono što se fakturiše odgovara onome što je potpisano?
Ono što iz ovoga proizilazi nije lista smanjenja. To je mapa koja pokazuje gdje postoje mogućnosti, a gdje ih nema.
A drugo je jednako važno kao i prvo: poznavanje toga koje su kategorije već u dobroj formi izbjegava mjesece unutrašnjeg naprezanja u bitkama koje su već dobijene od samog početka.
80/20 pažnje
Pravilo se ne odnosi samo na trošenje. Odnosi se i na vrijeme onih koji donose odluke.
Većina odbora posvećuje 80% svoje pažnje na 20% potrošnje koja je najvidljivija. Ne na 20% s najvećom prilikom.
I tako, iz godine u godinu, ono što je već optimizirano postaje još usavršenije. A ono što nikada nije pregledano jednostavno se nasljeđuje.
Pravilo 80/20 i dalje važi. Ono što obično ne uspijeva je lista na koju se primjenjuje.
Ako biste sutra morali ukazati na 20% vaše potrošnje s najvećom prilikom, biste li to mogli učiniti s podacima?
20% koji određuju vašu profitabilnost nije 20% koji nosi najveću težinu u računu dobiti i gubitka.
