Når en CFO spurgt om omkostningsoptimering, er svaret ofte velovervejet og selvsikkert.
Virksomheden har allerede gennemført Indkøb , de vigtigste kategorier er blevet genforhandlet, de faste leverandører er stabile, og rapporterne viser, at resultaterne ligger inden for budgettet. Set ud fra det perspektiv ser omkostningsstyringen ud til at være under kontrol.
I mange tilfælde er den tillid forståelig.
Problemet er, at denne tryghed ofte bygger på ledelsesstrukturer, der blev udformet for flere år siden, ofte under en anden driftsmodel, et andet leverandørlandskab eller Avance . Dengang var disse strukturer måske helt passende og forretningsmæssigt solide.
Organisationer udvikler sig imidlertid. De vokser, foretager opkøb, digitaliserer, konsoliderer leverandører, udvider deres forretningsområde og fornyer kontrakter – som regel gradvist snarere end gennem en enkelt gennemgribende forandring. Med tiden ændrer virksomheden sig, men den mekanisme, der bruges til at vurdere, om leverandørerne er på linje med virksomheden, forbliver ofte fastlåst i sin oprindelige udformning.
Kategorier, der ikke er blevet gennemgået for nylig, antages at være konkurrencedygtige, da der ikke har været nogen synlige forstyrrelser. Kontrakter, der fornyes automatisk, betragtes som afklarede. Langvarige leverandørforhold sidestilles med overensstemmelse. Rapporteringen bekræfter fortsat, at leverancerne lever op til de aftalte parametre, og fraværet af uregelmæssigheder ses som et tegn på kontrol.
Det, der sjældent undersøges, er, om de oprindelige optimeringsbeslutninger stadig afspejler de nuværende markedsforhold, prisudviklingen og de strategiske prioriteter. En afvigelse fra den oprindelige kurs viser sig sjældent som en dramatisk begivenhed. Den kommer gradvist til udtryk i kontrakter, der er kommet på afveje i forhold til markedspositionen, i et omfang, der er vokset ud over den oprindelige prislogik, og i servicemodeller, der ikke længere fuldt ud understøtter organisationens nuværende mål. Da styringsmekanismerne fortsat fungerer, forbliver disse ændringer stort set usynlige.
»Oversight Gap« er kløften mellem den hidtidige optimering og den aktuelle forretningsmæssige virkelighed. For at lukke denne kløft kræves der en struktureret justering – ikke fordi omkostningsstyringen har slået fejl, men fordi en optimering, der er opnået én gang, ikke nødvendigvis er en optimering, der kan opretholdes.
