Was würde ich tun, wenn ich der Inhaber des Unternehmens wäre?

Wenn es um Kostensenkung geht, könnte eine alternative Denkweise zu anderen Ergebnissen führen.

Wenn wir uns fragen würden: Was würde ich tun, wenn ich der Eigentümer des Unternehmens wäre ?, würden wir sicherlich auf unzählige Antworten, Ideen und Projekte kommen – nicht nur für uns selbst, sondern für jeden Manager und jede Führungskraft im Unternehmen. Ein allgemeiner Ansatz zur Umsetzung dieser Denkweise könnte die Berücksichtigung zweier Strategien beinhalten:

1. Die „Denkweise eines Unternehmers“ annehmen

2. Einrichtung eines „zentralen Kostenkontrollzentrums“

1. Die Denkweise eines Unternehmers annehmen

Mitarbeiter im gesamten Unternehmen können die Denkweise eines Unternehmers annehmen, um die Ausgaben zu kontrollieren und eine sofortige, effektive Wirkung zu erzielen.

Diese Denkweise beinhaltet die ständige Bewertung des Gesamtbildes Einsparungen Das Potenzial hinter jeder Ausgabenkategorie erkennen und sich immer wieder fragen: „Warum tun wir immer das, was wir tun?“ „Was würde ich tun, wenn ich der Eigentümer oder Investor dieses Unternehmens wäre?“

Um die Denkweise eines Unternehmers zu verankern, muss der CEO als Veränderungsführer des Unternehmens gesehen werden, der für die Auslösung eines radikalen Umdenkens des Betriebsmodells verantwortlich ist, sowohl durch Taten als auch durch Worte vorangeht und eine Reihe von operativen Maßnahmen durchführt, die sein Engagement für die Transformation der gesamten Organisation demonstrieren.

Beispiele:

– Aktiv an Team-Review-Meetings teilnehmen am Kostensenkung und dazu beitragen, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen.

– Verankern Sie den Grundsatz, dass jeder Vertrag aus der Perspektive eines Investors bzw. Eigentümers bewertet werden muss.

– Ziele mit Führungskräften und Stakeholdern definieren und vereinbaren sowie Anreize schaffen, diese zu erreichen.

– Bedarf neu bewerten und Nachfrageprognosen erstellen.

– Offene Bestellungen prüfen und Verhandlungen über alle bestehenden Verträge wieder aufnehmen.

– Informieren Sie die Organisation regelmäßig über den Fortschritt der Transformation und bekräftigen Sie dabei immer wieder Ihr persönliches Engagement für das Programm.

2. Einen „Kostenkontrollturm“ einrichten

Ein „Kostenkontrollturm“ ist ein zentrales System zur Verwaltung indirekter oder „nicht zum Kerngeschäft gehörender“ Ausgaben. Hier sollte sich die Denkweise von „ Ich gebe jeden Cent meines Budgets aus “ zu „ Ich habe kein festes Budget und gebe nur Geld aus, wenn es unbedingt notwendig ist “ wandeln.

Unternehmensleiter könnten beispielsweise den Expense Control Tower nutzen, um den Fortschritt ihrer Initiativen wie folgt zu überwachen:

– Die Lieferantendatenbank optimieren und sich fragen: „Warum existieren noch Lieferanten aus der Vergangenheit?“ und sich auf diejenigen konzentrieren, die im aktuellen Umfeld als „Partner“ betrachtet werden können.

– Stellen Sie alle Ausgaben ein, die „nur für den Fall“ anfallen, sowie alle „nice to have“-Ausgaben, wie z. B. die Anschaffung neuer Technologien, Werbe- und Teilnahmereisen, Marketing- und Sponsoringkosten und den Kauf von Versicherungspolicen mit höherem Deckungsumfang usw.

– Kosten, die „schon immer angefallen sind“, wie beispielsweise Bewirtungskosten für Mitarbeiter und Führungskräfte, vom Unternehmen bezahlte Mobiltelefone oder firmeneigene Fahrzeuge, optimieren.

– Analysieren, um alle als „notwendig“ erachteten Auftragnehmer zu eliminieren, neu zu verhandeln oder zu bewerten – wie zum Beispiel Dienstleistungen Abonnements, Berater, Coaches usw. sind tatsächlich nützlich.

- Machen Kostenoptimierung eine Priorität für das gesamte Verwaltungsteam.

Nach unserer Erfahrung führt die Implementierung eines Kostenkontrollturms typischerweise zu Folgendem: Einsparungen von 15 bis 30 % der indirekten Kosten in den ersten Monaten der Implementierung.

Ein praktisches Beispiel

Wir arbeiteten mit JCDecaux zusammen, einem Unternehmen der Werbebranche, das über eine Flotte von Hunderten Firmenfahrzeugen verfügt, die von Mitarbeitern privat genutzt werden, um die zahlreichen bekannten Bushaltestellen in Einkaufszentren und anderen öffentlichen Bereichen zu betreuen und instand zu halten. Durch die Optimierung von Richtlinien, die Neuverhandlung von Verträgen mit Lieferanten und die Analyse spezifischer Bedürfnisse führte die Initiative zur Fahrzeugrationalisierung zu einer nachhaltigen jährlichen Kosteneinsparung. Kostensenkung von 16 % und die Implementierung von KPIs, um diese Verbesserungen zu überwachen und aufrechtzuerhalten.

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