Wenn es darum geht, Kosten zu senken, könnte eine andere Denkweise zu anderen Ergebnissen führen.
Wenn wir uns fragen würden: „Was würde ich tun, wenn ich der Eigentümer des Unternehmens wäre?“, würden uns sicherlich alle möglichen Antworten, Ideen und Projekte einfallen – nicht nur für uns selbst, sondern für jede Führungskraft im Unternehmen. Ein allgemeiner Ansatz zur Umsetzung dieser Denkweise könnte darin bestehen, zwei Strategien in Betracht zu ziehen:
1. Entwickeln Sie eine „Unternehmermentalität“
2. Einrichtung einer „zentralen Kostenkontrollstelle“
1. Entwickeln Sie eine unternehmerische Denkweise
Mitarbeiter im gesamten Unternehmen können die Denkweise eines Unternehmers annehmen, um die Ausgaben zu kontrollieren und sofortige, wirksame Ergebnisse zu erzielen.
Diese Denkweise beinhaltet, das gesamte Einsparungen hinter jeder Ausgabenkategorie ständig zu prüfen und sich immer wieder zu fragen: „Warum tun wir immer das, was wir tun?“ „Was würde ich tun, wenn ich der Eigentümer oder Investor dieses Unternehmens wäre?“
Um eine unternehmerische Denkweise zu fördern, muss der CEO als Vorreiter des Wandels im Unternehmen wahrgenommen werden, der dafür verantwortlich ist, ein radikales Umdenken hinsichtlich des Betriebsmodells anzustoßen, mit Wort und Tat voranzugehen und eine Reihe operativer Maßnahmen umzusetzen, die sein Engagement für die Transformation der gesamten Organisation unter Beweis stellen.
Beispiele:
– Aktiv an Team-Besprechungen zum Thema Kostensenkung teilnehmen Kostensenkung dazu beitragen, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen.
– Vermitteln Sie den Grundsatz, dass jeder Vertrag aus der Perspektive eines Investors und Eigentümers geprüft werden muss.
– Ziele gemeinsam mit Führungskräften und Interessengruppen festlegen und vereinbaren und Anreize erhalten, diese zu erreichen.
– Die Bedürfnisse neu bewerten und die Nachfrage neu prognostizieren.
– Offene Bestellungen prüfen und die Verhandlungen über alle bestehenden Verträge wieder aufnehmen.
– Informieren Sie die Organisation über den Fortschritt der Transformation und bekräftigen Sie regelmäßig Ihr persönliches Engagement für das Programm.
2. Einrichtung eines „Kostenkontrollzentrums“
Ein „Cost Control Tower“ ist ein zentralisiertes Verfahren zur Verwaltung indirekter oder „nicht zum Kerngeschäft gehörender“ Ausgaben. Hier sollte sich die Denkweise von„Ich werde jeden Dollar meines Budgetsausgeben“zu„Ich habe kein Budget und werde nur dann Geld ausgeben, wenn es unbedingt notwendig ist“ wandeln.
Führungskräfte könnten beispielsweise den „Expense Control Tower“ nutzen, um den Fortschritt ihrer Initiativen wie folgt zu überwachen:
– Optimieren Sie die Lieferantendatenbank und fragen Sie sich: „Warum gibt es noch alte Lieferanten?“, und konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die im aktuellen Umfeld als „Partner“ betrachtet werden können.
– Stellen Sie alle „Vorsorge“-Ausgaben und „Wunsch“-Ausgaben ein, wie beispielsweise die Anschaffung neuer Technologien, Dienst- und Reisekosten für Werbe- und Teilnahmezwecke, Marketing- und Sponsoringkosten sowie den Abschluss von Versicherungen mit höherer Deckungssumme usw.
– Optimieren Sie Ausgaben, die „wir schon immer hatten“, wie beispielsweise Bewirtungskosten für Mitarbeiter und Führungskräfte, vom Unternehmen bezahlte Mobiltelefone oder Firmenfahrzeuge.
– Prüfen Sie, ob alle als „notwendig“ erachteten Dienstleister – wie z. B. Dienstleistungen, Abonnements, Berater, Coaches usw. – tatsächlich sinnvoll sind, und entscheiden Sie, ob diese gestrichen, neu verhandelt oder einer Bewertung unterzogen werden sollen.
– Machen Sie Kostenoptimierung zu Kostenoptimierung Priorität für das gesamte Verwaltungsteam.
Unserer Erfahrung nach führt die Einführung eines Expense Control Tower in der Regel bereits in den ersten Monaten nach der Implementierung zu Einsparungen 15 bis 30 % bei den indirekten Kosten.
Ein praktisches Beispiel
Wir arbeiteten mit JCDecaux zusammen, einem Unternehmen aus der Werbebranche, das über eine Flotte von Hunderten von Firmenfahrzeugen für den privaten Gebrauch verfügt, die von den Mitarbeitern genutzt werden, um die zahlreichen bekannten Bushaltestellen in Einkaufszentren und anderen öffentlichen Bereichen zu erreichen und zu warten. Durch die Optimierung von Richtlinien, die Neuverhandlung von Verträgen mit Lieferanten und die Ermittlung spezifischer Anforderungen führte die Initiative zur Fahrzeugrationalisierung zu einer nachhaltigen jährlichen Kostensenkung 16 % sowie zur Einführung von KPIs, die dazu beitragen, diese Verbesserungen zu überwachen und aufrechtzuerhalten.
