Nach mehreren Versuchen, den richtigen Einstieg für diesen Artikel zu finden, und da es keine besonders angenehme Art gibt, das Thema anzugehen, halte ich es für das Beste, direkt zur Sache zu kommen. Seit dem letzten Jahr ist Volatilität nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel. Einzelhandel und Vertrieb stehen unter zunehmendem Druck. Die gefürchteten Zölle wirken sich nachhaltig aus, Lieferketten sind instabil, die Verbraucher sind von den steigenden Lebenshaltungskosten erschöpft, und die Gewinnmargen schrumpfen zusehends.
Die Datenlage ist eindeutig: Laut aktuellen internationalen Studien haben die Zölle von 2025 die Preise importierter Waren (laut portugiesischer Zentralbank um mehr als 1 %) und sogar die Preise inländischer Waren in importintensiven Ländern in die Höhe getrieben. Branchen Bislang hat nur ein Fünftel dieser Auswirkungen den Verbraucher erreicht. Der Rest wird von Lieferanten und Händlern aufgefangen, was die Rentabilität schmälert und die Investitionsfähigkeit beeinträchtigt. Mit anderen Worten: Branchen Sie befinden sich im Überlebensmodus und sind nicht auf den Sieg fokussiert.
Die Realität ist wenig ermutigend, wurde aber in einem einzigen Absatz zusammengefasst. Die folgenden Absätze widme ich den Lösungsansätzen, denn Klagen bringt nichts. Angesichts dieser Situation werde ich immer wieder gefragt: Wie können wir die Kosten senken? Die Frage sollte jedoch anders lauten: Wie können wir eine strukturierte, dauerhafte Resilienz aufbauen, die Gewinnmargen generiert?
Wie? Legen wir los.
Die Lösung liegt in einem grundlegenden Umdenken im Umgang mit funktionsübergreifenden Kosten. Es geht nicht um pauschale Einsparungen, sondern darum, interne Ressourcen freizusetzen, damit sich die Teams auf das Wesentliche konzentrieren können: die Wertschöpfung im Kerngeschäft. Wenn Unternehmen weiterhin täglich Dutzende nicht-strategischer Kategorien verwalten – wie Energie, Instandhaltung, Logistik, Verbrauchsmaterialien, Telekommunikation und viele andere –, verlieren sie den Fokus, Zeit, Handlungsfähigkeit und letztendlich Wachstum und Umsatz.
Unsere tägliche Praxiserfahrung zeigt, dass viele Unternehmen mit Strukturen und Prozessen arbeiten, die den aktuellen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Vertragsprüfungszyklen sind zu lang, Lieferanten nicht optimal aufgestellt, und die Transparenz der tatsächlichen Kosten pro Kategorie ist oft unzureichend. Angesichts der aktuellen Lage empfehlen wir kürzere Neuverhandlungszyklen, eine genauere Kostenkontrolle und ein differenzierteres Risikomanagement. Kurz gesagt: Die meisten Unternehmen arbeiten weiterhin mit veralteten Modellen und verlieren dadurch täglich an Effizienz und Geld.
Intelligente Kostenreduzierung bedeutet heute, Preisrisiken und externe Schwankungen präzise zu analysieren – etwas, das viele Einzelhändler noch immer nicht mit dem erforderlichen Detaillierungsgrad tun. Es bedeutet, auf Basis von Daten neu zu verhandeln, nicht auf der Grundlage von Einschätzungen oder veralteten Aufzeichnungen. Die Lieferanten müssen diversifiziert werden, nicht nur geografisch, sondern auch hinsichtlich des operationellen Risikos. Die Integration von Systemen, die eine Echtzeit-Übersicht ermöglichen, ist unerlässlich, um Margen und Preise in kürzeren Zyklen anzupassen und das Lieferantenmanagement von einer rein reaktiven zu einer kontinuierlichen Disziplin zu entwickeln.
Dennoch ist, wie ich oft betone, der entscheidende Punkt folgender: Wenn Unternehmen das Management funktionsübergreifender Kategorien auslagern, gewinnen sie monatlich Dutzende, Hunderte oder in manchen Fällen sogar Tausende interne Arbeitsstunden frei. Zeit, die eigentlich dem Kunden, Innovationen und der Differenzierung gewidmet sein sollte.
In einem Jahr, das voraussichtlich von preissensibleren Verbrauchern, anhaltendem Inflationsdruck und unvorhersehbarer Handelspolitik geprägt sein wird, werden Widerstandsfähigkeit und strategische Ausrichtung – und nicht nur Kostensenkung - das wird die Gewinner von den Überlebenden unterscheiden.
Autoren
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