Nachdem ich mehrfach überlegt habe, wie ich diesen Artikel beginnen soll, und da es keine besonders angenehme Art gibt, dieses Thema anzugehen, halte ich es für das Beste, gleich auf den Punkt zu kommen. Seit dem letzten Jahr ist Volatilität keine Ausnahme mehr, sondern zur Norm geworden. Der Einzelhandel und die Vertriebsbranche sehen sich zunehmendem Druck ausgesetzt. Die gefürchteten Zölle haben nachhaltige Auswirkungen, die Lieferketten sind instabil, die Verbraucher sind von den steigenden Lebenshaltungskosten erschöpft, und die Margen werden immer weiter eingeengt.
Die Daten sprechen eine klare Sprache: Jüngsten internationalen Studien zufolge haben die Zölle von 2025 die Preise für Importwaren (laut der Bank von Portugal um mehr als 1 %) und sogar für inländische Waren in importintensiven Branchen in die Höhe getrieben. Bislang ist nur ein Fünftel dieser Auswirkungen beim Verbraucher angekommen. Der Rest wird von Lieferanten und Händlern aufgefangen, was die Rentabilität schmälert und die Investitionsfähigkeit untergräbt. Mit anderen Worten: Ganze Branchen im Überlebensmodus und sind nicht darauf fokussiert, erfolgreich zu sein.
Die Realität ist nicht gerade ermutigend, doch sie lässt sich in einem einzigen Absatz zusammenfassen. Die folgenden Absätze widme ich den Lösungen, denn es hat keinen Sinn, zu jammern. Angesichts dieser Situation werde ich immer wieder gefragt: Wie können wir Kosten senken? Die Frage sollte jedoch anders lauten: Wie können wir eine strukturierte, dauerhafte Widerstandsfähigkeit aufbauen, die Gewinne generiert?
Wie? Dann legen wir los.
Die Lösung liegt darin, die Art und Weise, wie funktionsübergreifende Kosten verwaltet werden, grundlegend zu überdenken. Es geht nicht Über uns , „blind“ Über uns , sondern Über uns interne Ressourcen Über uns , damit sich die Teams auf das Wesentliche konzentrieren können: die Wertschöpfung im Kerngeschäft. Wenn Unternehmen weiterhin täglich Dutzende von nicht-strategischen Bereichen verwalten – wie Energie, Instandhaltung, Logistik, Verbrauchsmaterialien, Telekommunikation und viele andere –, verlieren sie den Fokus, Zeit, Umsetzungskapazitäten und letztendlich Wachstum und Umsatz.
Unsere täglichen Erfahrungen in der Praxis zeigen uns, dass ein Großteil der Unternehmen mit Strukturen und Prozessen arbeitet, die den aktuellen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Die Zyklen der Vertragsüberprüfung sind zu lang, die Lieferanten sind nicht die kompetentesten, und der Einblick in die tatsächlichen Kosten pro Kategorie ist oft begrenzt. Angesichts der aktuellen Lage empfehlen wir kürzere Neuverhandlungszyklen, eine stärkere Überwachung von Kostenabweichungen und einen differenzierteren Ansatz beim Risikomanagement. Die Realität auf den Punkt gebracht: Die meisten Unternehmen arbeiten weiterhin mit Modellen aus der Vergangenheit und verlieren mit jedem Tag an Effizienz und Geld.
Intelligente Kostensenkung bedeutet heute, die Anfälligkeit gegenüber Preis- und externen Schwankungen konsequent zu erfassen – etwas, das viele Einzelhändler noch immer nicht mit der erforderlichen Detailgenauigkeit tun. Es bedeutet, Verhandlungen auf der Grundlage von Daten zu führen, nicht auf der Grundlage von Annahmen oder veralteten Aufzeichnungen. Die Diversifizierung der Lieferanten, nicht nur geografisch, sondern auch im Hinblick auf das operative Risiko. Die Integration von Systemen, die einen Echtzeit-Überblick ermöglichen – unerlässlich, um Margen und Preise in kürzeren Zyklen anzupassen und das Lieferantenmanagement von einer rein reaktiven zu einer kontinuierlichen Disziplin zu machen.
Dennoch, wie ich oft sage, ist der entscheidende Punkt folgender: Wenn Unternehmen die Verwaltung funktionsübergreifender Kategorien auslagern, setzen sie jeden Monat Dutzende, Hunderte oder in manchen Fällen sogar Tausende interner Arbeitsstunden frei. Zeit, die auf den Kunden, auf Innovation und auf Differenzierung ausgerichtet und konzentriert werden sollte.
In einem Jahr, das voraussichtlich von preisbewussteren Verbrauchern, anhaltendem Inflationsdruck und unvorhersehbaren handelspolitischen Maßnahmen geprägt sein wird, werden es vor allem Widerstandsfähigkeit und strategische Ausrichtung – und nicht nur Kostensenkung sein, die die Gewinner von den Überlebenden unterscheiden.
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