Αμήχανες συζητήσεις σχετικά με το περιθώριο κέρδους
Υπάρχουν στοιχεία στη δομή του κόστους που έχουν κάτι κοινό.
Δεν ανήκουν σε κανέναν συγκεκριμένα.
Δεν αποτελούν αρμοδιότητα καμίας συγκεκριμένης υπηρεσίας.
Το τμήμα Λειτουργιών χρησιμοποιεί την υπηρεσία. Το τμήμα Οικονομικών πληρώνει τα τιμολόγια. Το τμήμα Προμηθειών παρεμβαίνει όταν είναι απαραίτητο. Όμως κανείς δεν το διαχειρίζεται πραγματικά. Και έτσι περνούν τα χρόνια.
Κάθε τμήμα λαμβάνει μικρές αποφάσεις. Ένας νέος προμηθευτής σε ένα εργοστάσιο. Μια υπηρεσία που αναθέτει το τμήμα μάρκετινγκ. Ένα εργαλείο που εγκαθιστά το τμήμα πληροφορικής. Με την πάροδο του χρόνου, αυτή η δαπάνη ενσωματώνεται στη δομή του κόστους σαν να ήταν μόνιμη.
Όχι επειδή κάποιος αποφάσισε να το αφήσει έτσι. Αλλά επειδή αφορά πολλές ομάδες και τελικά διαχειρίζεται σε επιχειρησιακό επίπεδο. Τίποτα δεν φαίνεται προβληματικό. Μέχρι που κάποιος το εξετάζει διεξοδικά. Και τότε αρχίζουν να εμφανίζονται γνωστά φαινόμενα: πάρα πολλοί προμηθευτές για την ίδια υπηρεσία, διαφορετικές τιμές εντός της ίδιας εταιρείας, συμβάσεις που ανανεώνονται χωρίς επανεξέταση, διπλά εργαλεία, επικαλυπτόμενη ασφαλιστική κάλυψη
Δεν είναι θέμα διαπραγμάτευσης. Όχι επειδή έγινε κακώς. Αλλά επειδή κανείς δεν έβλεπε τη συνολική εικόνα.
Και εκεί ακριβώς προκύπτει συνήθως το πρόβλημα. Δεν έχει να κάνει με την τιμολόγηση. Το θέμα είναι ότι αυτή η δαπάνη δεν διαχειρίζεται ως ξεχωριστή κατηγορία. Όταν ένα στοιχείο δαπάνης δεν έχει σαφή υπεύθυνο, στερείται επίσης στρατηγικής αξιολόγησης. Και όταν συμβαίνει αυτό, παύει να αξιολογείται.
Και σε πολλές περιπτώσεις, ακριβώς εκεί είναι που αναδύεται κάτι ενδιαφέρον. Περισσότερο περιθώριο από ό,τι φαινόταν.
