Selon la Banque d'Espagne, plus d'un tiers des entreprises espagnoles citent déjà l'incertitude économique comme l'un de leurs plus gros problèmes, et un pourcentage similaire évoque la pression sur leurs marges.
Et pourtant, nous continuons d'observer comment la plupart continuent de gérer les coûts comme si l'environnement était stable : bien acheter = acheter à bas prix.
Cette équation est rompue. Le risque géopolitique est à son plus haut niveau depuis des décennies (FMI), et l'instabilité n'est plus l'exception mais la norme. Dans ce contexte, le prix unitaire correspond au coût maximal, et non au coût réel.
Actuellement, la volatilité doit être considérée comme une simple ligne supplémentaire du compte de résultat :
— Des surcharges de transport révisées chaque semaine, et non chaque année.
— Devis valables 72 heures.
— Renouvellements d'assurance dans les cas qui ne sont plus couverts.
Le problème fondamental réside dans l'asymétrie temporelle : la décision d'achat est prise en fonction du prix actuel, mais le contrat a une durée de douze ou vingt-quatre mois. Les données sur lesquelles vous vous basez expirent avant l'échéance de votre engagement.
Ce que je recommande aux gestionnaires, aux comités et aux conseils, plutôt que de se demander « comment réduire de 10 % », c’est de réfléchir aux points suivants :
1. Dans quelle mesure notre structure de coûts dépend de variables que nous ne contrôlons pas.
2. La fréquence à laquelle nous réexaminons les suppléments que nous avons déjà acceptés.
3. Si nous disposons d'une référence de marché pour savoir si une hausse est réelle ou si elle a été exploitée (très important).
Les entreprises qui s'en sortent le mieux dans cet environnement sont celles qui considèrent la volatilité et le risque géopolitique comme un processus clé à gérer au quotidien, et non comme un phénomène exceptionnel ou ponctuel.
Comment procédez-vous dans votre entreprise ? Quelle est votre vision ?
