4 tipp az üzleti kiadások csökkentéséhez
Az üzleti kiadások hatékony nyomon követése, optimalizálása és kezelése elengedhetetlen, különösen azoknál a vállalatoknál, amelyek valamilyen okból nem tudnak elegendő időt és erőforrást fordítani a kiadások időszerű és alapos kezelésére.
Különösen azokra a vállalatokra gondolok, amelyek ebbe a kategóriába tartoznak, vagy jelenleg olyan fejlődési szakaszban vannak, amely egy vagy több ilyen forgatókönyvnek megfelel:
- Startupok
- Olyan vállalatok, amelyek rövid idő alatt gyorsan növekedtek
- Kiválóan működő vállalatok
- Családi vállalkozások
- Olyan vállalatok, amelyek nem rendelkeznek külön beszerzési osztállyal
- Olyan vállalatok, amelyek erőteljesen egy „alapvető” és kritikus projektre koncentrálnak
- Olyan vállalatok, amelyeknél jelentős változáskezelési problémák merülnek fel
- Olyan vállalatok, amelyek a jelentős megrendelés- és bevételi problémák megoldására összpontosítanak
Sajnos ez az utolsó pont nagyon ismerősnek tűnik, és manapság rendkívül aktuális.
A legjobb megoldás számukra minden bizonnyal az lenne, ha olyan tanácsadó céget vonnának be, amely széles körű tapasztalattal rendelkezik a fix, általános és közvetett költségek optimalizálása terén; ez azonban nem mindig lehetséges.
Talán csak mélység vár ezekre a vállalatokra? Természetesen nem.
Nézzünk meg néhány hasznos tippet!
1. A KÖLTSÉGEK NYOMON KÖVETÉSE ÉS NYILVÁNTARTÁSA MINDEN SZERVEZETI SZINTEN
A LinkedIn-en legszorosabban követőim közül sokan tudják, hogy nagyra becsülöm Peter Druckert, akit sokan a modern üzleti menedzsment atyjának tartanak. Hogy egyik híres mondását idézzem: „Amit nem lehet mérni, azt nem lehet irányítani” – az első pont, amit felvetnék, közvetlenül ebből fakad.
Szeretnék azonban tovább menni annál, hogy csupán azt javasoljam, hogy a vállalati kiadásokat rendkívüli alapossággal kövessék nyomon. Legfontosabb javaslatom az, hogy ez a tevékenység ne maradjon kizárólag a pénzügyi és/vagy adminisztratív osztály, a területi vezető vagy a körzeti vezető feladata.
A csapatvezetőknek elegendő időt és energiát kell fordítaniuk a munkatársaik fejlesztésére, és meg kell tanítaniuk minden csapattagot arra, hogyan kövessék nyomon a saját hatáskörükbe tartozó vállalati kiadásokat. Ide tartozhatnak például a minőségbiztosítási osztályhoz, az utazási és üzleti utazási osztályhoz, az általános szolgáltatásokhoz vagy az IT-hez kapcsolódó kiadások.
Az osztályvezetőnek el kell magyaráznia a csapatnak, hogy miért fontos ez, hogyan kell a kiadásokat kategóriákba sorolni, és hogyan lehet megállapítani, melyeket lehet csökkenteni vagy megszüntetni.
Meg fog lepődni, mennyire elkötelezettnek fogják érezni magukat az alkalmazottai ebben a folyamatban, és saját ötletekkel állnak elő a költségek további optimalizálása érdekében.
Így az osztályvezető végre kézben tarthatja a költségterületet, és újabb okot kap arra, hogy a legjobban teljesítő munkatársakat jutalmazza.
Ez az egyszerű lépés tehát számos, egymással összefüggő előnnyel jár a szervezet számára:
- A kiadások ellenőrzése és optimalizálása;
- A hulladék mennyiségének csökkentése;
- A munkatársak szerepének erősítése;
- Szilárd alap a jutalmazási program bevezetéséhez.
2. HASZNÁLJUK KI A TECHNOLÓGIÁT, AMELY A BARÁTUNK
A legkorszerűbben szervezett vállalatok ERP- és/vagy egyéb rendszereket használnak, amelyek speciális modulok vagy kifejezetten erre a célra kifejlesztett funkciók révén lehetővé teszik a beszerzési folyamat teljes nyomon követését.
Egyes vállalatok azonban – akár saját döntésükből, akár különböző okok miatt – nem alkalmazzák ezeket a speciális és kifinomult rendszereket.
A másik végletet a jó öreg Excel-táblázat jelenti – vagy akár egy azzal kompatibilis alternatíva.
E két szélsőség között számos eszköz áll rendelkezésre, köztük ingyenesek és freemium szolgáltatások (vagyis az alapfunkciók ingyenesek, míg a fejlettebb funkciók használata – akár később is – fizetős).
Javaslatom az, hogy teszteljék ki ezek közül az alkalmazások közül egyet vagy többet, és az előző pontban említetteknek megfelelően gondoskodjanak arról, hogy a szervezet minden szintjén használják őket. Ebben az esetben fontos lesz megegyezni a használni kívánt eszközről, hogy a különböző osztályok ugyanazt az eszközt használják. Ez megkönnyíti a csapatmunkát, valamint a különböző osztályok közötti adatok későbbi összehasonlítását, amelyet az adminisztrációs osztály végez.
Ezekre a csomagokra könnyen találhatunk példákat, ha a Google-on olyan kulcsszavakra keresünk, mint például „ingyenes kiadáskezelő szoftver”, „ingyenes költségkezelési sablonok” és hasonlók.
3. KATALÓGUS FELÜLRŐL LEFELÉ
A harmadik javaslat az, hogy a kiadásokat ne csupán típusuk szerint soroljuk be – például „utazási költségek”, „anyagszállítások” stb. –, hanem mindenekelőtt hozzunk létre egy első, makroszintű csoportosítást, amelynek keretében a következő kategóriákba soroljuk őket:
- Állandó vagy változó költségek
- Termékhez kapcsolódó költségek (gyártási költségek) vagy általános és igazgatási költségek
Ezért fontos lesz a legmegfelelőbb stratégia alkalmazása a fix költségek minimalizálása és a változó költségek előtérbe helyezése érdekében (vagy a fix költségek változóvá alakítása érdekében), valamint az áruk vagy szolgáltatások előállításához közvetlenül nem kapcsolódó általános és igazgatási költségek lehető legnagyobb mértékű csökkentése.
Nincs olyan pontos szabály, amely minden helyzetben alkalmazható lenne ennek a változásnak az elérése érdekében, ahogyan ezt a javaslatot is csupán általános iránymutatásként kell értelmezni.
Valójában nem lehet előre megállapítani, hogy egy adott vállalat számára egyértelműen előnyösebb-e a változó költségek vagy a fix költségek nagyobb aránya (és ha igen, mekkora mértékben), de az a általános elv, hogy a fix költségek helyett a változó költségeket részesítik előnyben, gyakran képezi az alapját annak a vállalatirányítási stratégiának, amelynek célja a bruttó üzleti eredménymarzs stabilabb szinten tartása – vagyis a termelés változásai által okozott ingadozások csökkentése.
4. MINDEN TERMÉKET VAGY SZOLGÁLTATÁST A „SAJÁT GYÁRTÁS VAGY BESZERZÉS” KÉRDÉSE KÖRÉBEN VIZSGÁLJON
Ez a választás, amely stratégiai jelentőségűvé válik, minden egyes, a vállalat által nyújtott (vagy az értéklánc részeként a vállalat által igénybe vett) termék vagy szolgáltatás esetében arra a döntésre vezet majd, hogy célszerűbb-e azt házon belül előállítani, vagy – teljes egészében vagy részben – külső forrásból beszerezni.
Az értékelés alapjául szolgáló szempontok nem csupán az egyes érintett vállalatok esetében, hanem még ugyanazon vállalaton belül az egyes termékek és szolgáltatások tekintetében is eltérőek lehetnek.
Ebben az összefüggésben nem szándékom azt sugallni, hogy mi a legjobb megoldás (erre itt egyébként sem lenne lehetőség!), hanem inkább arra szeretném felhívni a figyelmeteket, hogy az értékelés egy része mennyiségi szempontból fog történni. Más szavakkal: meg kell értenünk és ki kell számolnunk, hogy mely beruházásokra lesz szükség a saját gyártáshoz, és milyen költségek merülnek fel azoknak a tevékenységeknek a kiszervezésével, amelyeket külső forrásból kell beszerezni.
Az ok, amiért ez a stratégiai szintű döntés elválaszthatatlanul összekapcsolódik a költségoptimalizálással, a következőképpen foglalható össze:
- A vállalati költségek optimalizálása további pénzügyi forrásokat szabadít fel, amelyeket aztán a „gyártáshoz” szükséges beruházásokra lehet fordítani.
- A vállalat fix, általános és közvetett költségeinek optimalizálása a legmegfelelőbb beszállító kiválasztásához vezet, így egy termék vagy szolgáltatás kiszervezése költséghatékonyabbá válik, és a vállalat így az alaptevékenységeire koncentrálhat.
Így a „saját gyártás” vagy a „beszerzés” közötti döntés nem csupán a márkától, illetve a tényleges vagy vélt minőségtől függ, és nem is pusztán a gyártási költségek kérdése; inkább olyan számszerűen elérhető célként kell rá tekinteni, amely a vállalat azon képességétől is függ, hogy optimalizálja költségeit, és olyan beszállítókat válasszon, akik a piacon elérhető legjobb ár-érték arányt kínálják.
