Dopo aver riflettuto a lungo su come iniziare questo articolo, e dato che non esiste un modo particolarmente piacevole per affrontare l'argomento, credo sia meglio andare dritto al punto. Da un anno a questa parte, la volatilità ha smesso di essere l'eccezione per diventare la norma. Il commercio al dettaglio e la distribuzione stanno affrontando pressioni sempre più intense. I temuti dazi stanno avendo un impatto duraturo, le catene di approvvigionamento sono instabili, i consumatori sono provati dall'aumento del costo della vita e i margini sono sempre più ridotti.
I dati parlano chiaro: secondo recenti studi internazionali, i dazi del 2025 hanno fatto aumentare i prezzi dei beni importati (di oltre l’1%, secondo la Banca del Portogallo) e persino dei beni nazionali nei Settori ad alta intensità di importazioni. Finora, solo un quinto di questo impatto si è ripercosso sul consumatore. Il resto viene assorbito da fornitori e distributori, comprimendo la redditività e minando la capacità di investimento. In altre parole, interi Settori in modalità di sopravvivenza e non concentrati sulla crescita.
La realtà non è incoraggiante, ma è stata sintetizzata in un unico paragrafo. Dedico i paragrafi seguenti alle soluzioni, perché lamentarsi non serve a nulla. Di fronte a questo scenario, la domanda che mi viene posta più spesso è: come possiamo ridurre i costi? Tuttavia, la domanda dovrebbe essere un’altra: come possiamo costruire una resilienza strutturata e duratura che generi margini?
Come? Mettiamoci al lavoro.
La risposta sta nel ripensare completamente il modo in cui vengono gestiti i costi trasversali. Non si tratta Chi siamo tagli "alla cieca", ma Chi siamo risorse interne affinché i team possano concentrarsi su ciò che conta di più: generare valore nel cuore dell'azienda. Quando le aziende continuano a gestire quotidianamente decine di categorie non strategiche – come energia, manutenzione, logistica, materiali di consumo, Telecomunicazioni molte altre – perdono concentrazione, tempo, capacità di esecuzione e, in definitiva, crescita e ricavi.
La nostra esperienza quotidiana sul campo ci dimostra che gran parte delle organizzazioni opera con strutture e processi che non rispecchiano più le esigenze attuali. I cicli di revisione dei contratti sono troppo lunghi, i fornitori non sono i più competenti e la visibilità sul costo reale per categoria è spesso limitata. Nell’attuale contesto, raccomandiamo cicli di rinegoziazione più brevi, un maggiore monitoraggio della deriva dei costi e un approccio più granulare al rischio. La realtà in poche parole: la maggior parte delle aziende continua a operare utilizzando modelli del passato e sta perdendo efficienza e denaro ogni giorno che passa.
Oggi, ridurre i costi in modo intelligente significa mappare con rigore l'esposizione alle fluttuazioni dei prezzi e alla volatilità esterna, cosa che molti rivenditori non fanno ancora con il necessario livello di dettaglio. Significa rinegoziare sulla base dei dati, non di percezioni o di dati obsoleti. Diversificare i fornitori, non solo geograficamente, ma anche in termini di rischio operativo. Integrare sistemi che consentano una visione in tempo reale, essenziale per adeguare margini e prezzi in cicli più brevi e trasformare la gestione dei fornitori in una disciplina continua piuttosto che puramente reattiva.
Tuttavia, come dico spesso, il punto cruciale è questo: quando le aziende esternalizzano la gestione delle categorie trasversali, liberano decine, centinaia o, in alcuni casi, persino migliaia di ore di lavoro interno al mese. Tempo che dovrebbe essere dedicato e concentrato sul cliente, sull’innovazione e sulla differenziazione.
In un anno che si preannuncia caratterizzato da consumatori più attenti ai prezzi, da pressioni inflazionistiche persistenti e da politiche commerciali imprevedibili, saranno la resilienza e la visione strategica – e non solo Riduzione dei costi a distinguere i vincitori dai semplici sopravvissuti.
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