Não é possível evitar um terramoto. Mas pode preparar a sua estrutura de custos.

• Não é possível evitar o terramoto. Mas pode preparar a sua estrutura de custos. Já passou por um «terramoto»? Eu passei, em agosto de 2016.

Estávamos de viagem em Roma com as crianças (na altura ainda eram pequenas). Era de manhã; estávamos a terminar de nos vestir no hotel para sair, quando, de repente, tudo começou a tremer.

Não foi forte nem violento.

Durante alguns segundos, todo o edifício pareceu tremer, como se alguém enorme o tivesse pegado e sacudido suavemente.

E o mais estranho não foi o movimento em si, mas a sensação que ele deixava depois.

Durante alguns segundos, não se sabe se realmente aconteceu alguma coisa ou não.

Se era o edifício.

Se era a tua cabeça.

Se acabaste de imaginar isso.

Até perceberes que sim, foi real. Que foi um terramoto, mesmo que muito longe.

O epicentro situava-se about quilómetros de distância. Em Roma, apenas sentimos o tremor secundário, um ligeiro balanço. Nada mais.

Mas o sentimento que permanece é outro: não somos ninguém. Que há coisas que, em segundos, podem mudar tudo.

E que, muitas vezes, não há absolutamente nada que se possa fazer.

• Porque, embora não seja possível evitar um abalo na sua estrutura de custos, pode preparar-se para o impacto — e é about que lhe vou falar about próximos minutos.

Quando não tens a certeza se algo aconteceu, mas aconteceu.

Esse momento é muito desconfortável.

Porque não há nenhum sinal claro — nada cai, nenhum alarme dispara, ninguém corre…

E, no entanto, sabes que algo mudou debaixo dos teus pés.

É exatamente isso que vejo todos os dias em muitas grandes empresas quando se fala about .

Não há nenhuma crise visível.

Não há nenhum incêndio para apagar.

Não há colapso financeiro.

Mas algo está a acontecer:

As margens estão a ficar cada vez mais reduzidas

• Os desvios são mais comuns.
• E as previsões já não se concretizam com tanta facilidade.
• E, tal como me aconteceu naquele hotel, a reação é geralmente de dúvida:
• Está realmente a acontecer alguma coisa, ou é apenas uma sensação?
• Será um problema estrutural ou uma situação pontual?
• Devo agir ou esperar?
• A falsa sensação de segurança é o maior risco. Não houve pânico em Roma porque o terramoto foi distante, lento e pouco intenso.

Não aconteceu nada de «grave».

E precisamente por isso, é fácil subestimar a situação.

O mesmo se aplica aos custos.

As grandes empresas raramente entram em colapso da noite para o dia.

O que acontece é muito mais subtil:

• pequenas ineficiências que se tornam crónicas;
• decisões que se repetem simplesmente porque sim;
• estruturas de custos concebidas para um contexto que já não existe.
• É um consumo constante de recursos que não se consegue eliminar, apenas otimizar.
• E o mais perigoso é pensar que, como ainda não aconteceu nada, nada vai acontecer.

• Há coisas que não se pode controlar. Outras, sim.

Não se pode impedir um terramoto; isso não depende de si. Pode preocupar-se ou não, mas isso não muda a situação.

Naquele momento, naquele hotel, não havia nada que eu pudesse fazer, a não ser aceitar que existem forças muito superiores a nós.

Mas os custos de uma empresa não são um terramoto — felizmente — ou, se o forem, podem ser minimizados.

E esta distinção é fundamental para um CEO ou um CFO.

O problema não é a incerteza do mercado, a inflação, a geopolítica ou a energia.

Isso deve ter sido o terramoto.

O problema é não estar preparado para quando ocorrer um tremor, mesmo que seja leve.

• Porque as empresas que realmente sofrem não são aquelas que enfrentam um choque externo, mas sim aquelas que percebem tarde demais que a sua estrutura interna não estava preparada para o absorver.

A maioria das empresas só reage depois de tudo já ter mudado.

Muitas organizações só reagem quando:

• o orçamento já não está equilibrado;
• a direção começa a fazer perguntas;
• os desvios são demasiado visíveis.
• E depois agem rapidamente.
• Por vezes, com demasiada pressa, porque reagir não é o mesmo que antecipar, e as decisões urgentes não fazem distinção entre custo e valor.
• Isso não é otimização; é uma reação.

• Otimizar os custos não about um terramoto; about bem o edifício.

Partem do pressuposto de que haverá movimento, e Cost Optimisation funcionar da mesma forma.

Não se trata about menos apenas por gastar, mas sim about :

• quais os custos que são estruturais e quais os que resultam da inércia;
• quais os processos que acrescentam valor real e quais os que apenas ocupam espaço;
• quais as decisões que são tomadas por medo e quais as que são tomadas estrategicamente.
• Uma empresa bem otimizada é aquela que se mantém mais firme quando as coisas mudam.

A maioria das empresas só reage depois de tudo já ter mudado.

Muitas organizações só reagem quando o orçamento já não bate certo, a direção começa a fazer perguntas ou os desvios se tornam demasiado evidentes. Reagir não é o mesmo que antecipar.

• Se começar cedo, o impacto será menos grave. A diferença entre uma empresa que enfrenta dificuldades e outra que se adapta bem não reside na magnitude do terramoto, mas sim no momento em que começou a preparar-se.

Se começar a trabalhar na sua estrutura de custos agora:

• deteta tensões antes que se tornem dolorosas;
• pode estabelecer prioridades de forma criteriosa;
• tomas decisões sem pressa nem alarido.
• E quando os tremores secundários surgirem — porque surgem sempre — não serás apanhado de surpresa.
• Não espere por um terramoto — prepare-se para ele. O que é certo é que há coisas que não pode controlar e outras que pode, mesmo que prefira ainda não as encarar.

No que diz respeito aos custos, antecipar-se antes que algo aconteça é uma atitude responsável.

Porque a verdadeira otimização começa quando se decide projetar uma estrutura capaz de resistir, mesmo quando o solo treme um pouco.

Se quiseres falar about implementar essa estrutura na tua empresa, basta entrares em contacto comigo.

Obrigado pela leitura.

Bom dia.