Nästan alla optimeringsplaner börjar högst upp på listan. Och de fungerar. Första gången.
I den här artikeln förklarar jag varför de dyraste 20 % oftast också övervakas mest noggrant, och var den verkliga vägen går: i medelstora poster som aldrig motiverar ett ledningsmöte på egen hand.
Nästan alla chefer känner till 80/20-regeln.
Och nästan alla tillämpar det på samma lista: utgifter sorterade från högsta till lägsta.
Det är rimligt att de gör det. Det är den lista som systemet tillhandahåller, den som når utskottet, den enda som kan läsas utan att behöva förklara den.
Problemet är inte regeln. Det är var folk letar.
Efter många optimeringsprojekt upprepar sig mönstret: toppen av listan svarar bra första gången.
Och mindre och mindre efter det.
Där alla tittar
Energi. Extern personal. Logistik. Försäkring. Råvaror.
Det är i dessa kategorier som alla optimeringsplaner börjar, och logiken är oklanderlig: det är där pengarna finns.
Problemet är att alla andra också är där. Dessa kategorier har en ägare, en kommitté och en historia av anbud. De granskas varje år eftersom deras storlek tvingar dem att granskas.
De dyraste 20 % blir också de mest noggrant övervakade 20 %.
Och det som granskas varje år har sällan mycket utrymme kvar för förbättringar.
Så var är de 20% som spelar roll?
Den är utspridd. Och det är därför den inte förekommer i någon rapport.
Tänk på den flottan som dimensionerades när företaget hade en annan kommersiell struktur och som idag förnyas genom tröghet, med kriterier från sex år sedan.
Eller den där mjukvaran som hela arbetsstyrkan betalar för och bara 10 % använder. Eller telekommunikation.
Eller den där kostnadskategorin som har ökat med den årliga prisöversynen, år efter år, utan att någon någonsin jämfört resultatet med vad marknaden erbjuder idag.
Inget av dem rättfärdigar ett ledningsmöte i sig.
Alla tillsammans förklarar en del av Marginal som senare söks någon annanstans.
Varför beloppet är vilseledande
Det vanliga kriteriet för prioritering är utgiftskategorins storlek.
Det användbara kriteriet är ett annat: möjligheten, avståndet mellan vad som betalas och vad som borde betalas.
En kategori på två miljoner pund som har förhandlats fram väl har färre möjligheter än en kategori på tvåhundratusen pund som ingen har rört vid på sex år.
Mängd mäter vikt. Möjlighet mäter potential.
Och de sammanfaller nästan aldrig.
Hur identifierar man det?
Inte genom att sortera utgifter efter euro. Genom att ställa tre frågor om alla utgifter, inte bara de stora kategorierna:
- När förhandlades det senast, och mot hur många verkliga alternativ?
- Liknar dagens förbrukning den förbrukning den ursprungligen dimensionerades för?
- Stämmer det som faktureras överens med det som undertecknades?
Det som kommer ut av detta är inte en lista över nedskärningar. Det är en karta som visar var det finns möjligheter och var det inte finns.
Och det andra är lika viktigt som det första: att veta vilka kategorier som redan är i god form undviker månader av intern belastning i strider som redan vunnits från början.
Uppmärksamhetens 80/20
Regeln gäller inte bara utgifter. Den gäller även tiden för dem som fattar beslut.
De flesta utskott ägnar 80 % av sin uppmärksamhet åt de 20 % av utgifterna som är mest synliga. Inte åt de 20 % med störst möjlighet.
Och så, år efter år, blir det som redan optimerats ännu mer förfinat. Och det som aldrig granskades går helt enkelt i arv.
80/20-regeln gäller fortfarande. Det som oftast misslyckas är listan den tillämpas på.
Om du imorgon var tvungen att peka på de 20 % av dina utgifter med störst möjlighet, skulle du kunna göra det med data?
De 20 % som avgör din lönsamhet är inte de 20 % som väger mest i resultaträkningen.
