Hiçbir CFO , şirketin değerini düşürmek için CFO .
Yine de, ilk 90 gün kadar sessiz risklerin yoğunlaştığı başka bir dönem pek yoktur. Bunun nedeni, muhakeme eksikliği değil; aşırı aceleci davranmadır.
Yeni CFO , zımni bir görevle CFO : Etkisini kanıtlamak. Hem de bunu bir an önce kanıtlamak. Kimse bunu açıkça talep etmiyor. Durum bunu gerektiriyor.
Dinlemek yavaşlık gibi görünür. Kesinti yapmak ise liderlik gibi görünür. Ve eylemin görünürlüğü, analizin kalitesinin yerini alır. Bu baskıdan her zamanki hamleler ortaya çıkar: bütçelerde çapraz kesintiler, büyük sözleşmelerin derhal yeniden müzakere edilmesi, yalnızca fiyata dayalı olarak tedarikçilere baskı uygulanması, projelerin dondurulması.
Kağıt üzerinde, anında sonuçlar.
Uygulamada, üç varlık giderek değer kaybetmeye başlıyor. Ve hiçbir rapor bunu yansıtmıyor.
1. Tedarikçilerle ilişkiler
- Her önemli sözleşmenin arkasında yıllarca süren bir ilişki yatar
- Kıtlık yaşandığında size öncelik veren tedarikçi. Cuma öğleden sonra gelen acil bir talebi kabul eden tedarikçi. Esnek ödeme koşullarıyla, bunu açıkça belirtmeden size finansman sağlayan tedarikçi.
- Tek odak noktası fiyat olduğunda, bunların hiçbiri bir gecede ortadan kalkmaz.
Durum sessizce kötüleşir. Tepki süreleri uzar. Esneklik azalır. Öncelik düşer. Ve bu kötüleşme fark edilir hale geldiğinde (genellikle en kötü anda), elde edilen tasarrufların maliyeti, sağladıkları kazancı çoktan aşmış olur.
2. Sözleşmelerde yer alan bilgiler
- Verimsizlik gibi görünen pek çok durum, gerçekte birer izdir: daha önce yaşanmış bir soruna verilen tepkidir.
- Pahalı gibi görünen bakım... ta ki hangi arızaları önlediğini anlayana kadar. Gereksiz gibi görünen ikinci tedarikçi... ta ki ilki arızalanana kadar.
- Anlamadığınız kısımları kısaltmak optimizasyon değildir... Bu bir kumardır.
3. Maliyet Kültürü
Yeni CFO ilk hamlesi ayrım gözetmeksizin kesinti yapmak olursa, kuruluş yanlış bir ders çıkarır:
- Bütçelerin şişirilmesi
- satır öğelerini gizleme
- kendilerini korumak
Bir finans departmanının ihtiyaç duyduğu şeyin tam tersi: şeffaflık. Maliyet disiplini, iç yazışmalarla dayatılmaz. Bu, güvenilirlik üzerine kuruludur.
Ve bir kez kaybedilen güvenilirlik, yeniden kazanılmaz. Maliyetleri düşürmek, optimizasyon değildir. Maliyetleri düşürmek, satın aldığınız şeyin fiyatını azaltmaktır. Optimizasyon ise ihtiyacınız olan şeylerin toplam maliyetini düşürmektir: hizmet, kalite, risk, yönetim süresi.
Fiyata faturada yazıyor. Maliyet ise neredeyse hiç yazmıyor. İşte bu yüzden, tek bir faturayı bile okumadan hazırlanan bir tasarruf planı, vizyon değildir.
Bu, bir sunum kılığına girmiş bir önyargıdır. Bu konuyu doğru anlayanlar neyi farklı yapıyorlar?
İlk 90 günü bir deneme süreci değil, bir teşhis süreci haline getirirler. Bütçelenen harcamaları değil, fiili harcamaları haritalandırırlar. Faturalandırılan ücretlerin üzerinde anlaşılan ücretlerle uyumlu olup olmadığını doğrularlar. Faturalandırma hatalarını ve mükerrer hizmetleri tespit ederler. Hiçbir zaman uygulanmamış olan imzalanmış şart ve koşulları gözden geçirirler. Bu tür tasarruf imkânları hemen hemen her kuruluşta mevcuttur. Hizmetten ödün vermeyi gerektirmezler. İlişkileri zorlamazlar. Sadece, uzun süredir kimsenin bakmadığı yerlere bakmayı gerektirirler.
Ve yönetim kurulu, bir manşetten çok daha değerli bir şey satın alır: organizasyonel maliyet gerektirmeyen güvenilirlik. Bu güvenilirlik sayesinde, zor kararlar (çünkü her zaman bazıları vardır) daha sonra alınır. Meşruiyetle. Ve verilerle. Ortak bir sorumlulukla. İlk çeyrekte gözle görülür tasarruflar talep eden yönetim kurulu, farkında olmadan daha sonra pişman olacağı bir davranışı benimsemektedir.
Yeni CFO kesintiye geçmeden önce durumu kavraması için CFO ve zaman tanımak, hoşgörü göstermek anlamına gelmez. Bu, ilk yıldaki tasarrufların üçüncü yıldaki maliyet aşımlarına dönüşmemesini sağlamanın tek yoludur. Çünkü bir CFO , ilk 90 gününde yaptığı kesintilerle CFO . On iki ay sonra hâlâ devam eden tasarruflarla değerlendirilir.
