Næsten alle optimeringsplaner starter øverst på listen. Og de virker. Første gang.
I denne artikel forklarer jeg, hvorfor de dyreste 20% normalt også er de mest nøje overvågede, og hvor den virkelige vej er: i mellemstore poster, der aldrig retfærdiggør et ledelsesmøde i sig selv.
Næsten alle ledere kender 80/20-reglen.
Og næsten alle anvender det på den samme liste: udgifter sorteret fra højeste til laveste.
Det giver mening, at de gør det. Det er den liste, systemet leverer, den der når udvalget, den eneste, der kan læses uden at skulle forklare den.
Problemet er ikke reglen. Det er der, hvor folk kigger.
Efter mange optimeringsprojekter gentager mønsteret sig: toppen af listen reagerer godt første gang.
Og mindre og mindre derefter.
Hvor alle kigger
Energi. Eksternt personale. Logistik. Forsikring. Råvarer.
Det er i disse kategorier, at enhver optimeringsplan starter, og logikken er upåklagelig: det er der, pengene er.
Problemet er, at alle andre også er der. Disse kategorier har en ejer, et udvalg og en historie med udbud. De gennemgås hvert år, fordi deres størrelse tvinger dem til at blive gennemgået.
De dyreste 20% ender også med at blive de 20%, der overvåges mest.
Og det, der gennemgås hvert år, har sjældent meget plads til forbedring.
Så hvor er de 20%, der betyder noget?
Det er spredt ud. Og det er derfor, det ikke optræder i nogen af rapporterne.
Tænk på den flåde, der blev dimensioneret, da virksomheden havde en anden kommerciel struktur, og som i dag fornyes ved inerti efter kriterier fra for seks år siden.
Eller den software, som hele arbejdsstyrken betaler for, og som kun 10% bruger. Eller telekommunikation.
Eller den omkostningskategori, der er steget med den årlige prisgennemgang, år efter år, uden at nogen nogensinde har sammenlignet resultatet med, hvad markedet tilbyder i dag.
Ingen af dem retfærdiggør et ledelsesmøde i sig selv.
Tilsammen forklarer de en del af Avance som senere søges andetsteds.
Hvorfor beløbet er misvisende
Det sædvanlige prioriteringskriterium er størrelsen af udgiftskategorien.
Det nyttige kriterium er et andet: muligheden, afstanden mellem hvad der betales, og hvad der bør betales.
En kategori til to millioner pund, der er blevet godt forhandlet, har færre muligheder end en kategori til to hundrede tusind pund, som ingen har rørt i seks år.
Mængde måler vægt. Mulighed måler potentiale.
Og de stemmer næsten aldrig overens.
Hvordan identificerer du det?
Ikke ved at sortere udgifter efter euro. Ved at stille tre spørgsmål til alle udgifter, ikke kun de store kategorier:
- Hvornår blev det sidst forhandlet, og imod hvor mange reelle alternativer?
- Ligner dagens forbrug det forbrug, det oprindeligt var dimensioneret til?
- Stemmer det, der faktureres, overens med det, der blev underskrevet?
Det, der kommer ud af dette, er ikke en liste over nedskæringer. Det er et kort, der viser, hvor der er muligheder, og hvor der ikke er.
Og det andet er lige så vigtigt som det første: at vide, hvilke kategorier der allerede er i god form, undgår måneders intern belastning i kampe, der allerede var vundet fra starten.
80/20-forholdet af opmærksomhed
Reglen gælder ikke kun for forbrug. Den gælder også for tiden hos dem, der træffer beslutninger.
De fleste udvalg bruger 80% af deres opmærksomhed på de 20% af udgifterne, der er mest synlige. Ikke på de 20% med den største mulighed.
Og således bliver det, der allerede var optimeret, endnu mere forfinet år efter år. Og det, der aldrig blev gennemgået, går simpelthen i arv.
80/20-reglen er fortsat gyldig. Det, der normalt fejler, er den liste, den anvendes på.
Hvis du i morgen skulle pege på de 20% af dit forbrug med den største mulighed, kunne du så gøre det med data?
De 20%, der bestemmer din rentabilitet, er ikke de 20%, der vejer mest i resultatopgørelsen.
