80 % der Einsparungen dort, wo wir normalerweise danach suchen: Wie ein CFO , wenn die Gewinne sinken

80 % der Einsparungen dort, wo wir normalerweise suchen

Wie ein CFO , wenn die Gewinne sinken Stellen Sie sich vor, Sie wären CFO multinationalen CFO und würden folgende Nachrichten lesen: Rückgang des Nettogewinns, Ergebnisdruck, interne Umstrukturierung im Gange.

Ihr erster Gedanke ist nicht:„Sollte ich den größten Dienstleistungsvertrag neu verhandeln?“ Ihr erster Gedanke ist viel grundlegender – und viel schmerzhafter:

• „Prüfen wir die Ausgaben wirklich an der Wurzel?“
• „Welche Verträge und Betriebsstrukturen schmälern durch ihre Trägheit die Margen?“
• „Welche Entscheidungen aus der Vergangenheit belasten heute unser EBITDA?“
• „Wo Einsparungen sich die nachhaltigen Einsparungen ?“

Dieser CFOist nicht auf der Suche nach schnellen Lösungen.

Sie suchen nach dauerhaften Lösungen.

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Der Mythos der großen Entscheidung

In der Unternehmenswelt werden mutige Maßnahmen oft belohnt. Umstrukturierungen, Werksschließungen, Massenentlassungen … all das ist sichtbar, einschneidend und dramatisch.

In der Praxis Marge die Marge jedoch durch weniger offensichtliche Faktoren aufgezehrt:

• indirekte Dienstleistungen, die seit Jahren nicht mehr überprüft wurden,
• Spezifikationen, die ohne kritische Prüfung ausgeweitet wurden,
• automatische Verlängerungen, die aus Gewohnheit abgeschlossen wurden,
• Nachfragestrukturen, die aus einer früheren Phase des Unternehmens stammen,
• Fehlen echter externer Marktvergleichswerte.

Für sich genommen scheint jede einzelne davon unbedeutend zu sein. Zusammen betrachtet werden sie jedoch zu einem strukturellen Problem.

Und in einer Situation, in der selbst Giganten wie Nestlé ihre Kosteneinsparungen vorantreiben, um wieder wettbewerbsfähig zu werden, besteht die größte Herausforderung CFOnicht nur darin, „Kosten zu senken“, sondern die Art und Weise, wie diese Ausgaben getätigt werden, von Grund auf zu überdenken.

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Optimierung bedeutet nicht, Über uns auf den Lieferanten Über uns

Optimieren bedeutet nicht, über den Preis Über uns .

Wir Über uns .

In vielen Bereichen Einsparungen nicht durch „Kürzungen“, sondern vielmehr durch:

• den tatsächlichen Umfang der Dienstleistung anzupassen,
• technische Standards neu definieren,
• Frequenzen und Verbrauchswerte aufeinander abzustimmen,
• Vergleich der Konditionen mit Unabhängig .

Wenn sich die Ausgestaltung der Ausgaben verbessert, ändert sich auch die Art der Verhandlungen.

Es geht nicht mehr darum, um jeden Rabattpunkt zu kämpfen. Es wird zu einem fachlichen Gespräch Über uns , Ausrichtung und Effizienz.

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Der kumulative Effekt: von 3 % auf 20 %

Eine Verbesserung um 3 %, 5 % oder 7 % in verschiedenen Kategorien mag isoliert betrachtet geringfügig erscheinen.

Wenn diese Verbesserungen jedoch struktureller Natur sind und sich wiederholen, wirkt sich dies nachhaltig auf das EBITDA aus. Es handelt sich nicht um eine einmalige Anpassung.

Es handelt sich um eine effizientere Kostenarchitektur.

Für Unternehmen, die diese Überprüfung systematisiert haben – nicht nur im Technologiebereich, sondern auch bei Dienstleistungen, Beschaffung indirekten Beschaffung, dem Fuhrpark oder der Instandhaltung –, Einsparungen die Einsparungen vergleichbar mit den Restrukturierungszielen, die von Großkonzernen angekündigt Einsparungen , die zur Sicherung ihrer Gewinne Personal abbauen. Das ist kein Zufall.

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Auswirkungen auf den Finanzbereich

Die strukturelle Optimierung erfordert:

• Methodik
• externes Markt benchmarking
• funktionsübergreifende Koordination
• regelmäßige Überwachung

Es ist kein Projekt. Es ist eine Disziplin.

Und in einem Umfeld wie dem heutigen, in dem selbst Unternehmen mit Skaleneffekten sinkende Gewinne verzeichnen und ihre Effizienzmaßnahmen vorantreiben, ist Disziplin oft gewinnbringender als bloßes Reagieren.