Non CFO arrive pour détruire de la valeur.
Et pourtant, rares sont les périodes qui concentrent autant de risques insidieux que leurs 90 premiers jours. Non par manque de discernement, mais par précipitation excessive.
Le nouveau CFO Elle arrive avec un mandat implicite : démontrer son impact. Et le démontrer rapidement. Personne ne l’exige explicitement. C’est la situation qui l’impose.
L'écoute est perçue comme de la lenteur. La réduction des coûts est considérée comme du leadership. Et la visibilité des actions finit par remplacer la qualité de l'analyse. De cette pression découlent les mesures habituelles : coupes budgétaires transversales, renégociation immédiate des contrats importants, pressions sur les fournisseurs fondées uniquement sur le gel des prix des projets.
Sur le papier, des résultats immédiats.
En pratique, trois actifs commencent à se dégrader. Et aucun rapport ne le reflète.
1. Relations avec les fournisseurs
- Derrière chaque contrat important se cachent des années de relations.
- Le fournisseur qui vous donne la priorité en cas de pénurie. Celui qui accepte une demande urgente un vendredi après-midi. Celui qui vous finance discrètement, avec des modalités de paiement flexibles.
- Lorsque seul le prix est pris en compte, rien de tout cela ne disparaît du jour au lendemain.
La situation se dégrade silencieusement. Temps de réponse plus longs. Moins de flexibilité. Priorité réduite. Et lorsque la dégradation devient perceptible (généralement au pire moment), économies ont déjà coûté plus cher qu'ils n'ont rapporté.
2. Les connaissances contenues dans les contrats
- De nombreuses situations qui semblent être des dysfonctionnements sont en réalité des cicatrices : la réponse à un problème déjà survenu.
- La maintenance qui paraît coûteuse… jusqu’à ce qu’on comprenne les temps d’arrêt qu’elle évite. Le second fournisseur qui semble superflu… jusqu’à ce que le premier fasse défaut.
- Réduire ce que vous n'avez pas compris n'est pas de l'optimisation... C'est du jeu de hasard.
3. Culture des coûts
le nouveau CFO Le premier acte de l'organisation est une réduction indiscriminée des effectifs, et elle en tire une mauvaise leçon :
- L'inflation des budgets
- masquer les éléments de ligne
- se protéger
Exactement le contraire de ce dont un service financier a besoin : la transparence. La rigueur budgétaire ne s'impose pas par des notes de service internes. Elle repose sur la crédibilité.
Et la crédibilité, une fois perdue, ne se renégocie pas. Réduire les coûts n'est pas optimiser. Réduire, c'est baisser le prix de ce que vous achetez. Optimiser, c'est réduire le coût total de ce dont vous avez besoin : service, qualité, risque, temps de gestion.
Le prix figure sur la facture. Le coût, presque jamais. C'est pourquoi un économies Finaliser un plan avant même d'avoir lu une seule facture, ce n'est pas faire preuve de vision.
C'est un préjugé déguisé en présentation. Qu'est-ce que ceux qui réussissent font différemment ?
Ils transforment les 90 premiers jours en un diagnostic, et non en une démonstration. Ils analysent les dépenses réelles, et non les dépenses budgétées. Ils vérifient que les tarifs facturés correspondent aux tarifs convenus. Ils détectent les erreurs de facturation et les services en double. Ils examinent les clauses et conditions signées qui n'ont jamais été appliquées. Ces types de économies Elles existent dans presque toutes les organisations. Elles n'exigent aucun sacrifice en matière de service. Elles ne mettent pas à rude épreuve les relations. Elles nécessitent simplement de regarder là où personne n'a regardé depuis longtemps.
Et ils acquièrent quelque chose de plus précieux qu'une simple mention au tableau d'affichage : la crédibilité sans coût organisationnel. Grâce à cette crédibilité, les décisions difficiles (car il y en a toujours) sont prises ultérieurement. Avec légitimité. Et avec des données. Une responsabilité partagée. Le conseil d'administration qui exige une transparence totale. économies Au premier trimestre, l'entreprise adopte sans le savoir un comportement qu'elle regrettera plus tard.
Donner le nouveau CFO Le mandat et le temps de comprendre avant de couper ne relèvent pas de la clémence. C'est le seul moyen de garantir que économies Les dépassements de coûts de la première année ne se transforment pas en dépassements de coûts de la troisième année. Parce que CFO Leur performance ne se mesure pas aux réductions qu'ils effectuent durant leurs 90 premiers jours. Elle se mesure à… économies qui subsistent douze mois plus tard.
