Речиси сите планови за оптимизација почнуваат од врвот на листата. И тие функционираат. Уште првиот пат.
Во оваа статија објаснувам зошто најскапите 20% обично се и најстрого следени, и каде е вистинскиот пат: кај средни предмети кои никогаш не оправдуваат сами по себе состанок на менаџментот.
.
Речиси секој раководител го знае правилото 80/20.
И скоро сите го применуваат тоа на истата листа: трошењето е сортирано од највисоко до најниско.
Логично е што го прават тоа. Тоа е списокот што го обезбедува системот, оној што стигнува до комисијата, единствениот што може да се прочита без да мора да се објаснува.
Проблемот не е правилото. Проблемот е каде луѓето гледаат.
.
По многу проекти за оптимизација, шемата се повторува: врвот на листата реагира добро првиот пат.
И сè помалку и помалку после тоа.
Каде што сите гледаат
.
Енергија. Надворешен персонал. Логистика. Осигурување. Суровини.
Ова се категориите каде што започнува секој план за оптимизација, а логиката е беспрекорна: таму се парите.
Проблемот е што и сите други се таму. Овие категории имаат сопственик, комисија и историја на тендери. Тие се разгледуваат секоја година бидејќи нивната големина ги принудува да бидат разгледани.
.
Најскапите 20% исто така завршуваат како и најстрого следените 20%.
И она што се разгледува секоја година ретко има многу простор за подобрување.
.
Па каде се тие 20% што се важни?
Раширено е. И затоа не се појавува во ниту еден извештај.
Помислете на таа флота што беше димензионирана кога компанијата имаше поинаква комерцијална структура, а која денес се обновува по инерција, користејќи ги критериумите од пред шест години.
Или тој софтвер за кој плаќа целата работна сила, а го користат само 10%. Или телекомуникации.
Или онаа категорија на трошоци што се зголеми со годишниот преглед на цените, година по година, без никој никогаш да го спореди резултатот со она што го нуди пазарот денес.
Ниту едно од нив не оправдува состанок на менаџментот само по себе.
Сите тие заедно објаснуваат дел од маргината што подоцна се бара на друго место.
.
Зошто износот е лажен
Вообичаениот критериум за приоритизација е големината на категоријата на трошоци.
Корисниот критериум е уште еден: можноста, растојанието помеѓу она што се плаќа и она што треба да се плаќа.
Категорија од два милиони фунти за која е добро преговарано има помалку можности од категорија од двесте илјади фунти што никој не ја допрел шест години.
Количината ја мери тежината. Можноста го мери потенцијалот.
И тие речиси никогаш не се совпаѓаат.
.
Како го идентификувате?
Не со сортирање на трошоците по евра. Со поставување три прашања за сите трошоци, а не само за големите категории:
- Кога последен пат беше преговарано за тоа и наспроти колку реални алтернативи?
- Дали денешната потрошувачка наликува на потрошувачката за која првично беше наменета?
- Дали она што е фактурирано се совпаѓа со она што е потпишано?
.
Она што произлегува од ова не е список на намалувања. Тоа е мапа што покажува каде има можности, а каде нема.
И второто е важно исто колку и првото: знаењето кои категории се веќе во добра форма избегнува месеци внатрешен напор во битки кои веќе се добиени од самиот почеток.
.
80/20 внимание
Правилото не важи само за трошењето. Тоа важи и за времето на оние кои донесуваат одлуки.
Повеќето комитети посветуваат 80% од своето внимание на 20% од трошоците што се највидливи. Не на 20% со најголема можност.
И така, година по година, она што веќе било оптимизирано станува уште поусовршено. А она што никогаш не било прегледано, едноставно се наследува.
.
Правилото 80/20 останува важечко. Она што обично не успева е листата на која се применува.
.
Ако утре треба да посочите кон 20% од вашите трошоци со најголема можност, дали би можеле да го направите тоа со податоци?
20% што ја одредуваат вашата профитабилност не се 20% што носат најголема тежина во сметката за добивка и загуба.
.
