Žiaden CFO s úmyslom znižovať hodnotu spoločnosti.
A predsa len máloktoré obdobie v sebe skrýva toľko skrytých rizík ako prvých 90 dní. Nie kvôli nedostatku úsudku, ale kvôli nadmernému zhonu.
Nový CFO s implicitným mandátom: preukázať dosah. A preukázať ho rýchlo. Nikto to výslovne nepožaduje. Vyžaduje si to však situácia.
Počúvanie pôsobí ako pomalosť. Rýchle rozhodovanie pôsobí ako prejav vodcovstva. A viditeľnosť konania nakoniec nahrádza kvalitu analýzy. Z tohto tlaku vyplývajú obvyklé kroky: prierezové škrty v rozpočtoch, okamžité prerokovanie hlavných zmlúv, tlak na dodávateľov založený výlučne na cene a zmrazenie projektov.
Na papieri – okamžité výsledky.
V praxi dochádza k postupnému oslabovaniu troch aktív. A žiadna správa to nezohľadňuje.
1. Vzťahy s dodávateľmi
- Za každou významnou zmluvou stoja roky budovania vzťahov
- Dodávateľ, ktorý vám dá prednosť, keď nastane nedostatok tovaru. Ten, ktorý prijme naliehavú objednávku v piatok popoludní. Ten, ktorý vám poskytne finančnú podporu bez toho, aby to priamo povedal, a to prostredníctvom flexibilných platobných podmienok.
- Keď sa pozornosť sústreďuje výlučne na cenu, nič z toho nezmizne zo dňa na deň.
Zhoršuje sa to nenápadne. Predlžujú sa reakčné časy. Klesá flexibilita. Znižuje sa priorita. A keď sa toto zhoršenie stane zreteľným (zvyčajne v najhoršom možnom okamihu), úspory už stali viac, než koľko priniesli.
2. Poznatky obsiahnuté v zmluvách
- Mnohé stavy, ktoré sa javia ako neefektívnosť, sú v skutočnosti jazvy: reakcia na problém, ktorý sa už vyskytol.
- Údržba, ktorá sa zdá byť drahá... kým si neuvedomíte, akým výpadkom zabraňuje. Druhý dodávateľ, ktorý sa zdá byť nadbytočný... kým ten prvý zlyhá.
- Obmedzovať to, čomu nerozumiete, nie je optimalizácia... Je to hazard.
3. Kultúra nákladov
Ak je prvým krokom nového CFO bezohľadné škrtanie, organizácia si z toho vyvodí nesprávny záver:
- Nárast rozpočtov
- skrytie jednotlivých položiek
- chránia sa
Presný opak toho, čo finančné oddelenie potrebuje – transparentnosť. Disciplínu v oblasti nákladov nemožno vynútiť vnútropodnikovým oznámením. Je založená na dôveryhodnosti.
A dôveryhodnosť, raz stratená, sa nedá znovu vyjednať. Škrtanie nie je optimalizácia. Škrtanie znamená zníženie ceny toho, čo kupujete. Optimalizácia znamená zníženie celkových nákladov na to, čo potrebujete: služby, kvalitu, riziko, čas venovaný riadeniu.
Cena je uvedená na faktúre. Náklady sa tam takmer nikdy neuvádzajú. Preto nie je plán úspor, ktorý sa vypracuje ešte pred prečítaním akejkoľvek faktúry, žiadnou víziou.
Je to predsudok zamaskovaný ako prezentácia. Čo robia inak tí, ktorí to zvládajú správne?
Prvých 90 dní venujú analýze situácie, nie prezentácii. Mapujú skutočné výdavky, nie rozpočtované výdavky. Overujú, či fakturované sadzby zodpovedajú dohodnutým sadzbám. Odhaľujú chyby vo fakturácii a duplicitné služby. Preverujú podpísané zmluvné podmienky, ktoré sa nikdy neuplatňovali. Takéto možnosti úspor existujú takmer v každej organizácii. Nevyžadujú si obetovanie kvality služieb. Nezaťažujú vzťahy. Vyžadujú si len to, aby sa pozrelo tam, kam sa už dlho nikto nepozrel.
A získavajú niečo hodnotnejšie než len nadpis v správach pre predstavenstvo: dôveryhodnosť bez organizačných nákladov. Vďaka tejto dôveryhodnosti prichádzajú ťažké rozhodnutia (lebo tie sa vždy nájdu) až neskôr. S legitimitou. A s údajmi. So zdieľanou zodpovednosťou. Predstavenstvo, ktoré požaduje viditeľné úspory už v prvom štvrťroku, si bez toho, aby si to uvedomovalo, osvojuje správanie, ktoré neskôr oľutuje.
Poskytnúť novému CFO a čas na zorientovanie sa predtým, než začne škrtať, nie je prejavom zhovievavosti. Je to jediný spôsob, ako zaistiť, aby sa úspory z prvého roka nestali prekročením nákladov v treťom roku. CFO totiž CFO podľa škrtov, ktoré vykoná počas prvých 90 dní. Hodnotí sa podľa úspor, ktoré pretrvajú aj o dvanásť mesiacov neskôr.
