Žádný CFO s cílem zničit hodnotu.
A přesto jen málokteré období v sobě skrývá tolik skrytých rizik jako prvních 90 dní. Ne kvůli nedostatku úsudku, ale kvůli přehnané ukvapenosti.
Nový CFO s implicitním úkolem: prokázat svůj přínos. A to co nejrychleji. Nikdo to výslovně nepožaduje. Vyžaduje to však situace.
Naslouchání působí jako pomalost. Škrty působí jako projev vůdcovství. A viditelnost činů nakonec nahrazuje kvalitu analýzy. Z tohoto tlaku vyplývají obvyklá opatření: plošné škrty v rozpočtech, okamžité přejednání významných smluv, tlak na dodavatele založený výhradně na ceně a zmrazení projektů.
Na papíře – okamžité výsledky.
V praxi dochází k postupnému oslabování tří aktiv. A žádná zpráva tuto skutečnost nezohledňuje.
1. Vztahy s dodavateli
- Za každou významnou smlouvou stojí dlouholeté vztahy
- Dodavatel, který vám dá přednost, když dojde k nedostatku zboží. Ten, který vyhoví i naléhavé žádosti v pátek odpoledne. Ten, který vám poskytne finanční podporu, aniž by to přímo říkal, a to díky flexibilním platebním podmínkám.
- Pokud se pozornost soustředí výhradně na cenu, nic z toho nezmizí ze dne na den.
Zhoršuje se to nenápadně. Delší doby odezvy. Menší flexibilita. Nižší priorita. A když se toto zhoršení stane patrným (obvykle v nejhorší možný okamžik), úspory již stály více, než kolik přinesly.
2. Znalosti zakotvené ve smlouvách
- Mnohé jevy, které se jeví jako neefektivita, jsou ve skutečnosti jizvy: reakce na problém, který již nastal.
- Údržba, která se zdá být drahá… dokud si neuvědomíte, jakým výpadkům zabraňuje. Druhý dodavatel, který se zdá být zbytečný… dokud ten první neselže.
- Omezovat to, čemu jste nerozuměli, není optimalizace… Je to hazard.
3. Kultura nákladů
Pokud je prvním krokem nového CFO bezohledné škrtání, organizace si z toho vyvodí nesprávný závěr:
- Navýšení rozpočtů
- skrytí jednotlivých položek
- chránit se
Přesný opak toho, co finanční oddělení potřebuje – transparentnost. Nákladová disciplína se nevynucuje interním sdělením. Je založena na důvěryhodnosti.
A důvěryhodnost, jakmile ji jednou ztratíte, už nelze znovu vyjednat. Škrtání není optimalizace. Škrtání znamená snížit cenu toho, co kupujete. Optimalizace znamená snížit celkové náklady na to, co potřebujete: služby, kvalitu, riziko, čas strávený řízením.
Cena je uvedena na faktuře. Náklady tam téměř nikdy nejsou. Proto není plán úspor, který je vypracován ještě předtím, než si přečtete jedinou fakturu, žádnou vizí.
Je to předsudek maskovaný jako prezentace. V čem se liší ti, kteří to dělají správně?
Prvních 90 dní věnují analýze, nikoli pouhé demonstraci. Mapují skutečné výdaje, nikoli rozpočtované výdaje. Ověřují, zda fakturované sazby odpovídají dohodnutým sazbám. Odhalují chyby ve fakturaci a duplicitní služby. Prověřují podepsané smluvní podmínky, které nikdy nebyly uplatněny. Tyto možnosti úspor existují téměř v každé organizaci. Nevyžadují snížení kvality služeb. Nezatěžují vztahy. Vyžadují pouze to, aby se podívali tam, kam se už dlouho nikdo nedíval.
A získávají něco cennějšího než jen titulek v zápisu z jednání představenstva: důvěryhodnost bez organizačních nákladů. Díky této důvěryhodnosti přicházejí obtížná rozhodnutí (protože ta se vždycky najdou) až později. S legitimitou. A s daty. Se sdílenou odpovědností. Představenstvo, které požaduje viditelné úspory již v prvním čtvrtletí, si nevědomky osvojuje chování, které později bude litovat.
Poskytnout novému CFO a čas na to, aby se zorientoval, než přistoupí k škrtům, neznamená být shovívavý. Je to jediný způsob, jak zajistit, aby se úspory z prvního roku nestaly překročením nákladů ve třetím roce. CFO totiž CFO hodnocen podle škrtů, které provede během prvních 90 dnů. Je hodnocen podle úspor, které přetrvají i po dvanácti měsících.
