Sommige mensen blijven maar naar het vertrekbord staren, terwijl anderen de luchthaven verlaten.
Er zijn kleine momenten die meer over ons zeggen dan ze op het eerste gezicht lijken.
Zoals wanneer je vlucht vertraagd is.
Je kijkt naar het vertrekbord.
Eerst geduldig. Daarna met een zekere mate van spanning.
In eerste instantie gebeurt er niets. "Het duurt maar twintig minuten."
Daarna een half uur.
Een uur.
En de tijd begint anders aan te voelen.
Sommigen staan steeds weer op om naar het scherm te kijken. Anderen klagen. Weer anderen leggen zich erbij neer en wachten.
En dan zijn er nog degenen die het anders aanpakken.
De vertraging zelf is niet het probleem. Het probleem is wat je met die tijd doet .
En dat, ook al lijkt het misschien niet zo, zegt veel over hoe je beslissingen neemt. En over hoe je bedrijf beslissingen neemt wanneer de zaken niet volgens plan verlopen.
Iets soortgelijks gebeurt er bij bedrijven met betrekking tot de economie en de kosten.
Geef me een paar minuten, dan leg ik het uit.
Vertragingen als spiegel van hoe we met onzekerheid omgaan
Van buitenaf gezien is het verhaal altijd hetzelfde: onzekerheid, schokkende gebeurtenissen, momenten die de loop van de geschiedenis veranderen.
Gezien alles wat er sinds 1 januari is gebeurd, vertel ik je niets nieuws.
En toch, volgens een onderzoek van ERA Group De wereldeconomie heeft het veel beter gedaan dan bijna iedereen had verwacht.
De voorspelde recessie heeft zich niet voorgedaan.
De werkgelegenheid is op een historisch hoog niveau gebleven.
En ondanks pandemieën, oorlogen en handelsconflicten vliegen er nog steeds vliegtuigen.
Dat betekent niet dat de reis comfortabel is; het betekent dat een vertraging geen annulering is.
We bevinden ons vaak in een overgangsperiode . Een ongemakkelijke ruimte waarin handelen nog steeds mogelijk is.
Maar niet iedereen accepteert het.
Sommigen wachten tot ze alle informatie hebben. Anderen hopen dat de situatie zal verbeteren. Weer anderen stellen het uit omdat "nu niet het juiste moment is".
En zo vreet de vertraging geleidelijk aan de winstmarge weg.
En dat is waar veel bedrijven de fout in gaan: ze verwarren het niet precies weten van de aankomsttijd met verdwalen.
Het probleem is niet de vertraging; het probleem is dat we niet weten wat we in de tussentijd moeten doen.
Op een vliegveld wordt een vertraging ondraaglijk als je geen informatie hebt.
Omdat we niet van onzekerheid houden.
En al helemaal als we voor zeven dagen in een hotel hebben betaald en er één dag van kwijtraken door een onvoorziene omstandigheid.
We kunnen niets doen aan de vertraging, maar we kunnen wel beslissen wat we in de tussentijd gaan doen: eropuit gaan, wachten of onze plannen wijzigen.
Iets soortgelijks gebeurt momenteel in de economie.
De ERA-studie wijst op duidelijke risico's.
Ze zijn niet nieuw, maar ze zijn wel beter zichtbaar:
- dalende bevolkingsaantallen in Europa en China,
- druk op de staatsschuld,
- veeleisende financiële markten,
- en een steeds instabieler wordend geopolitiek landschap.
Niets hiervan gebeurt plotseling.
Het zal morgen ook niet ontploffen.
Het is een lange vertraging, die al ruim van tevoren is aangekondigd.
En toch gedragen veel organisaties zich nog steeds alsof de vlucht over vijf minuten vertrekt.
Demografie: Wanneer er geen passagiers meer bij de gate zijn
Sommige luchthavens zijn overvol, terwijl er op andere steeds minder mensen wachten.
Dit leidt ertoe dat die luchthavens in de winter geen vluchten meer uitvoeren en in de zomer alleen nog op de drukste routes vliegen.
Hetzelfde gebeurt met de beroepsbevolking.
Europa en China hebben een punt bereikt waarop hun bevolking begint te krimpen of snel vergrijst, terwijl andere regio's blijven groeien.
Volgens de analyse van ERA is een groot deel van de werkgelegenheidsgroei in Europa nu afhankelijk van migratie. Zonder migratie zouden er niet genoeg mensen zijn om de banen te vervullen.
Voor een CEO of een CFO Dit is geen sociologische reflectie.
Het is een operationele variabele.
Dat heeft invloed op waar je investeert, waar je produceert en waar je mensen aanneemt.
Deze structurele verschuiving negeren is alsof je een vliegroute plant zonder te controleren of er wel genoeg passagiers zijn om de route rendabel te maken.
Technologie: het is geen rechtstreekse vlucht, maar een potentiële snelle route.
Zo nu en dan duikt de belofte van de "directe vlucht" weer op. De technologie die zogenaamd alles op zijn kop zal zetten.
Iets soortgelijks gebeurt met kunstmatige intelligentie.
De ERA Group Uit onderzoek blijkt een positieve ontwikkeling, met name in de Verenigde Staten, waar de productiviteit na jaren van stagnatie weer boven de 2% is gestegen.
In Europa is de impact echter veel ongelijkmatiger.
Er is een feit dat moeilijk te ontkennen valt: AI kan de reistijd verkorten, maar dat gebeurt niet automatisch.
Het is geen gegarandeerde kortere weg. Het is een infrastructuur die verstandig gebruikt moet worden.
En bovenal is het onverstandig om financiële plannen te maken alsof de vlucht een wonder is.
AI kan nuttig zijn als je begrijpt wat het allemaal voor je bedrijf kan betekenen.
Markten en schulden: toen tickets te lang goedkoop waren
Jarenlang was vliegen goedkoop. Low-cost luchtvaartmaatschappijen floreerden en reizen werd voor iedereen toegankelijk.
Iets soortgelijks gebeurde in het bedrijfsleven en de economie: lage rentes, overvloedig kapitaal en beheersbare schulden.
Overheden en bedrijven raakten gewend aan dat moment.
Nu is de context anders.
De rentes zijn gestegen, de markten zijn veeleisender en de waarderingen weerspiegelen een optimisme dat op zijn minst tot voorzichtigheid maant.
Uit het onderzoek blijkt dat het schuldenprobleem niet acuut is, maar zich geleidelijk opbouwt.
Het is niet de vlucht die vandaag wordt geannuleerd; het is de vlucht die je over een paar jaar steeds meer zal kosten omdat je die zonder nadenken hebt geboekt.
Voor bedrijven betekent dit minder afhankelijkheid van optimistische aannames en meer discipline in investeringen, kosten en financiële structuur.
Tarieven en geopolitiek: voortdurende poortwisselingen
Een van de lastigste aspecten om te beheersen is niet zozeer de kosten, maar het gebrek aan een stabiel raamwerk.
Regelmatige tariefwijzigingen.
Politieke beslissingen die moeilijk te voorspellen zijn.
Een internationale orde die niet meer functioneert zoals vroeger.
Zoals wanneer ze je gate veranderen en je niet eens meer zeker weet of je wel in de juiste terminal bent.
En in het bedrijfsleven bestaat er geen eenduidige nieuwe regel.
Wat er wel is, is de noodzaak tot voortdurende aanpassing.
Het probleem zit hem niet in de verandering zelf.
Het probleem is dat er geen ruimte is om zich aan te passen.
De beroemde "veerkracht"
Hier duikt het modewoord vaak op: veerkracht.
Zo geformuleerd lijkt het erop neer te komen dat je alles met een glimlach verdraagt, alsof je de ster bent van een motiverende poster.
Maar het gaat er niet om je erbij neer te leggen.
Het gaat erom dat je niet blijft staren naar het scherm.
Het onderzoek wijst op iets interessanters:
De economie heeft veel schokken doorstaan doordat bedrijven en overheden hun beslissingen aanpasten, prioriteiten stelden en middelen herverdeelden.
Veerkracht gaat niet over volhouden.
Het gaat erom informatie te gebruiken en het moment te grijpen, zodat je met de beschikbare middelen de wachttijd niet verspilt.
Het incalculeren van vertragingen hoort bij het proces.
Als je weet dat de vlucht vertraagd is, is het verstandig om niet nog bozer te worden.
Het is een beslissing:
- Moet ik het vliegveld verlaten of blijven?
- Moet ik mijn route wijzigen of wachten?
- Benut ik mijn tijd optimaal of verspil ik die?
Voor een bedrijf betekent dat tegenwoordig:
- Laat je niet verlammen door angst voor de context bij het nemen van beslissingen.
- Reageer niet overdreven op elke krantenkop.
- En negeer structurele veranderingen niet door je alleen op de korte termijn te richten.
Want uiteindelijk zijn het de leiders die kortetermijnvoorzichtigheid combineren met actie voor fundamentele veranderingen die het best gepositioneerd zijn wanneer het vliegtuig eindelijk opstijgt.
Kosten optimaliseren betekent tijd efficiënter benutten.
Vanuit dit perspectief gaat kostenoptimalisatie niet over bezuinigen.
Het gaat erom het moment te grijpen, zelfs als het slecht lijkt voor de zaken.
Vanuit dit perspectief betekent kostenoptimalisatie het volgende:
- Structuren beoordelen met minder gunstige scenario's in gedachten.
- Investeren in technologie met reëel rendement, niet alleen met beloftes.
- De bedrijfsvoering aanpassen aan demografische en geografische omstandigheden.
- Het vermijden van financiële verplichtingen gebaseerd op onrealistische aannames.
- En beslissingen nemen voordat de vertraging in een noodsituatie verandert.
Omdat de vertraging er al is.
Het verschil zit hem niet in wie het meest klaagt, maar in wie het vliegveld verlaat, de tijd optimaal benut en met een marge terugkeert.
En wanneer het vliegtuig eindelijk aan boord gaat, wordt duidelijk wie de reis begreep en wie urenlang naar het vertrekbord had gestaard in afwachting van een beslissing van iemand anders.
Als u het voortouw wilt nemen en de kans wilt grijpen om de kosten van uw bedrijf te optimaliseren, neem dan gerust contact met mij op.
Bedankt dat je tot hier hebt gelezen.
𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.
