Rzeczywisty koszt bezczynności: kiedy „później” niepostrzeżenie zamienia się w „nigdy”

„Wydajne organizacje nie zwlekają zbyt długo z eliminowaniem nieefektywności i usprawnianiem procesów” – wyjaśnia Ronald Batenburg na swoim blogu eksperckim.

‍

Znasz to uczucie, jakbyś ciągle odkładał jakąś sprawę na później? Ten ważny temat, którym musisz się zająć, ale ciągle nie możesz się do tego zabrać, bo zawsze pojawia się coś innego, co też jest ważne, a czasem nawet ważniejsze. Czyli zwlekanie. Kwestia ustalenia priorytetów. Oczywiście.

‍

W codziennym zgiełku często zdarza się, że ważne sprawy odkłada się na później. Wiesz, że trzeba coś zmienić, aby pracować wydajniej i obniżyć koszty, ale brakuje Ci czasu lub poczucia pilności. Zjawisko to znane jest jako „koszt bezczynności”, czyli koszty wynikające z braku działania.

‍

Koszt bezczynności obejmuje wszystkie ukryte koszty – zarówno te wymierne, jak i te, których nie da się bezpośrednio zmierzyć – powstające w wyniku odkładania decyzji lub wdrożenia usprawnień. Mogą to być koszty konkretne, takie jak utracone oszczędności, ale także koszty pośrednie, takie jak obniżone morale pracowników lub utracone szanse. Ze względu na ich ukryty charakter wiele firm nie docenia ich wpływu lub po prostu nie traktuje ich wystarczająco priorytetowo.

‍

Ale na czym właściwie polegają te koszty? I dlaczego zwłoka w kontekście biznesowym może tak drogo kosztować?

Dlaczego zwlekanie jest tak kosztowne?

Na przykład w przypadku optymalizacji kosztów decyzja o niepodejmowaniu żadnych działań jest często najdroższym rozwiązaniem. Umowy z dostawcami są automatycznie przedłużane, ceny rosną, a faktury nie są dokładnie sprawdzane. Straty finansowe narastają niepostrzeżenie. Zanim zostaną podjęte odpowiednie działania, potencjalne oszczędności sięgające tysięcy, a nawet milionów euro mogą już zostać utracone.

‍

Wiele organizacji wymienia trzy najczęstsze powody, dla których odkłada się podjęcie działań:

• „Jesteśmy zbyt zajęci”. To zrozumiałe, ale odkładanie oszczędności to utracony zysk.
• „To nie jest duża pozycja w kosztach”. Mniejsze straty w 10–15 różnych pozycjach kosztowych mogą łącznie spowodować ogromne straty.
• „Nie chcemy zakłócać relacji z naszymi dostawcami”. Często nie ma potrzeby zmiany dostawcy, a chodzi raczej o lepsze warunki umowy, przejrzystość i odpowiedzialność.
• ‍

Zobacz też: Ronald Batenburg o książce Wiedza o wydatkach”: „Zrozumiesz to dopiero, gdy to pojąłeś”

‍

Konkretne skutki opóźnienia

Praktyczny przykład ilustruje skalę tego zjawiska. Potencjalny klient, z którym prowadzę rozmowy od miesięcy, a którego roczny obrót wynosi 150 mln euro, ponosi w jednej z kategorii kosztów wydatki rzędu 7,5 mln euro rocznie. W tej konkretnej kategorii średni potencjał oszczędności wynosi 12 procent, co wykazano na podstawie różnych przypadków z niedawnej przeszłości. W ujęciu rocznym oznacza to więc 900 000 euro kosztów, które można wyeliminować bez utraty jakości. Każdego roku. Nie poprzez zmniejszenie zakupów, ale dzięki bardziej efektywnym procesom zakupowym i lepszym warunkom umownym.

‍

Sytuacja ta miała miejsce na długo przed moim pierwszym spotkaniem z firmą. Od ponad dwóch lat problem ten był nieustannie odkładany na później, a wewnątrz firmy toczyła się dyskusja, czy zatrudnić specjalistę ds. zakupów, czy też skorzystać z pomocy zewnętrznej. W tym przypadku koszt zaniechania działań wyniósł już ponad 2 miliony euro.

‍

Zysk, który w ten sposób ucieka, ponieważ nie podjęto decyzji o podjęciu odpowiednich działań. A przecież zysk tego klienta wynosi zaledwie 3,9 procent. Decyzja o podjęciu działań optymalizacyjnych spowodowałaby zatem wzrost zysku o 15 procent. W końcu obniżenie kosztów w rachunku zysków i strat bezpośrednio przekłada się na wzrost zysku, ponieważ zysk jest wynikiem przychodów pomniejszonych o koszty.

‍

Co można zrobić, aby uniknąć kosztów bezczynności?

1. Przeanalizuj swoje wydatki: Sporządź zestawienie kosztów z ostatnich 12 miesięcy. Czy są jakieś kategorie, których od lat nie weryfikowano? To właśnie one powinny być pierwsze w kolejności do przeglądu.

2. Poproś o niezależną ocenę: Czasami pracownicy firmy są zbyt mocno zaangażowani w daną sprawę, by dostrzec nieefektywności. Zewnętrzny audyt może dostarczyć nowych spostrzeżeń.

3. Zacznij od drobnych kroków, myśl na wielką skalę: Ulepszenia nie zawsze muszą wiązać się z radykalnymi zmianami. Czasami niewielkie modyfikacje procesów i umów prowadzą do znacznej poprawy.

4. Wpływ na spotkania i komunikację: Oszacuj koszty zaniechania działania, aby zdobyć poparcie w organizacji. Gdy wszyscy zdają sobie sprawę z tego, ile kosztuje zwlekanie, pojawia się poczucie pilności.

5. Zadbaj o poczucie odpowiedzialności i zaangażowanie: wyznacz konkretne osoby odpowiedzialne, które dopilnują, by plany oszczędnościowe i usprawnieniowe zostały faktycznie wdrożone.

‍

Przyszłość zaczyna się dzisiaj

Wniosek płynący z raportu „Cost of Inaction” jest jasny: wydajne organizacje nie zwlekają zbyt długo z eliminowaniem nieefektywności i usprawnianiem procesów. Zwlekanie to cichy zabójca rentowności i wzrostu. W końcu „później” niepostrzeżenie zamienia się w „nigdy”. Proaktywnie kontrolując koszty i oszczędzając tam, gdzie to możliwe, tworzysz przestrzeń dla innowacji, rozwoju i zadowolenia pracowników.

‍

Lepiej zacząć optymalizację już dziś, niż jutro żałować straconych szans. Którą puszkę kopniesz przed siebie?

‍