Odblokowywanie ukrytej wartości: jak dostawcy Optymalizacja kosztów Daje Ci przewagę konkurencyjną

Przeciwności finansowe są realne i narastają

Każdy CFO I COO Czytanie tego tekstu nie jest niczym niezwykłym: marże, które osiemnaście miesięcy temu były do ​​opanowania, są teraz atakowane ze wszystkich stron. Inflacja płac nadal przewyższa wzrost wydajności. Ceny surowców pozostają wysokie i zmienne. Koszty energii gwałtownie wzrosły. Koszty transportu, magazynowania, ubezpieczeń i technologii rosną. A teraz, na dodatek, niepewność związana z taryfami celnymi i polityką handlową dodaje nowy poziom ryzyka do Twojego łańcucha dostaw.

Wszyscy dobrzy liderzy reagują, ale czy konwencjonalne rozwiązania – podnoszenie cen, redukcja zatrudnienia, odroczenie inwestycji kapitałowych – są warte kompromisów? Podwyższanie cen grozi utratą klientów na konkurencyjnym rynku. Restrukturyzacja często podważa morale i obniża wiedzę instytucjonalną. Jednak większość kadr kierowniczych pomija potężny, niezakłócający przepływ informacji czynnik, który jest widoczny na pierwszy rzut oka: istniejącą bazę dostawców i budżet operacyjny.

Firmy optymalizujące koszty dostawców nie ograniczają się tylko do cięcia wydatków — koncentrują się na całkowitym koszcie posiadania i tworzeniu długoterminowej wartości

Ślepa plamka Pareto, której nie dostrzega większość kadry kierowniczej

Większość organizacji stosuje rygorystyczne Zakupy / Zaopatrzenie dyscyplina dla 20% dostawców, którzy odpowiadają za 80% całkowitych wydatków — dostawców strategicznych. Podstawowe surowce, dobra kapitałowe, kluczowe kontrakty serwisowe: otrzymują dedykowane zespoły, konkurencyjne oferty i regularne przeglądy kontraktów.

Ale pozostałe 20% wydatków – co Zakupy / Zaopatrzenie To, co specjaliści nazywają „wydatkami ogonowymi” – przedstawia zupełnie inną historię. Ten segment jest zazwyczaj rozłożony na setki dostawców, w tym wiele kategorii kosztów, takich jak materiały MRO, logistyka, uniformy, telekomunikacja, ubezpieczenia, usługi związane z odpadami, wydatki biurowe itp. Dostawcy w tych kategoriach są prawie zawsze niedostatecznie zarządzani. Menedżerowie wewnętrzni traktują te relacje z dostawcami jako drugorzędną odpowiedzialność. Analiza porównawcza danych jest niewiele i nadal utrzymuje się założenie, że oszczędności Potencjał po prostu nie jest wart wysiłku.

To założenie jest błędne i kosztowne. ERA Group zaangażowanie klientów w całym Produkcja / Sektor produkcyjny , Opieka zdrowotna , Usługi finansowe / Sektor finansowy i non-profit Branże konsekwentnie wykazują, że 10–30% oszczędności są osiągalne w ramach kategorii wydatków ogonowych. Możliwość ta jest niezależna od wielkości firmy i branży, oszczędności potencjał transformacyjny dla biznesu.

Dlaczego nawet silne firmy tracą pieniądze

Łatwo byłoby założyć, że słabe wyniki w zakresie kosztów dostawców są oznaką złego zarządzania. W rzeczywistości bariery mają charakter strukturalny — i dotykają nawet najbardziej zaawansowane organizacje.

Po stronie wewnętrznej menedżerowie funkcyjni nadzorujący kategorie wydatków pośrednich rzadko posiadają dogłębną wiedzę specjalistyczną na tych rynkach. Zakupy / Zaopatrzenie reżyser posiadający umiejętności Zaopatrzenie strategiczne Surowce mogą mieć ograniczony wgląd w czynniki kosztowe stojące za kontraktami logistycznymi lub cenami usług telekomunikacyjnych. Co gorsza, wgląd w rzeczywiste wydatki jest często niepełny — karty P-card zasłaniają dane zakupowe, faktury są przetwarzane bez strategicznego przeglądu, a niewiele organizacji potrafi szybko odpowiedzieć na pytanie: „Ile tak naprawdę wydaliśmy u dostawcy X we wszystkich lokalizacjach i kategoriach w zeszłym roku?”.

Po stronie dostawców dynamika jest równie wyraźna. Dostawcy to wyrafinowani specjaliści od ustalania cen. Segmentują swoich klientów, chronią ich Marża gdziekolwiek to możliwe, i wykorzystują asymetrię informacji na swoją korzyść. Nie każdy klient otrzymuje tę samą cenę. Umowy serwisowe często zaciemniają obraz rzeczywistych kosztów. O ile najniższą oferowaną cenę łatwo porównać, o tyle całkowity koszt posiadania – obejmujący jakość, niezawodność, koszty przetwarzania i przeróbek – jest znacznie trudniejszy do oszacowania bez dogłębnej wiedzy o kategorii i zasobów.

• Błąd potwierdzenia: Błąd potwierdzenia sprawia, że ​​zespoły zakładają, że obecne ceny są konkurencyjne, choć od lat nie były porównywane.
• Bezwładność relacji : Długoterminowe relacje z dostawcami, choć cenne, mogą stać się kosztowne, jeśli będą kontynuowane bez okresowego przeglądu, w tym oceny całkowitego kosztu posiadania.
• Ograniczenia GPO: Organizacje dokonujące zakupów grupowych oferują przeciętnemu klientowi dobrą cenę, ale nie zawsze jest to najlepsza cena możliwa do zaspokojenia konkretnych potrzeb każdej firmy — optymalne ceny wymagają indywidualnego podejścia.
• Luki w benchmarkach: Bez zewnętrznych benchmarków firmy po prostu nie wiedzą, jak wygląda „dobrze” w większości kategorii kosztów.

Dostawcy wiedzą, jak obniżyć koszty. Po prostu nie podzielą się tymi informacjami, dopóki odpowiednie osoby nie zadadzą właściwych pytań.

Argumenty za korzystaniem z wiedzy ekspertów zewnętrznych

Tu właśnie zmienia się sytuacja. Wyrównanie szans z dostawcami wymaga trzech rzeczy, których większość zespołów wewnętrznych nie jest w stanie łatwo zapewnić: wiedzy rynkowej dotyczącej konkretnej kategorii, doświadczenia w negocjacjach obejmujących dziesiątki kategorii wydatków oraz czasu na wdrożenie rygorystycznego, ustrukturyzowanego procesu.

Doświadczony doradca zewnętrzny zapewnia wszystkie trzy. Co ważniejsze, Niezależny od dostawców — co oznacza, że ​​ich jedynym celem jest
Twój wynik, a nie relacja handlowa z dostawcą. Ta niezależność zmienia dynamikę każdej negocjacji. Dostawcy wiedzą, że mają do czynienia z kontrahentem, który rozumie ich strukturę kosztów, ma dostęp do zewnętrznych danych porównawczych i zbuduje konkurencyjny proces, który będzie wymagał autentycznie najlepszych cen.

Najlepsze zaręczyny nie pojawiają się tylko raz oszczędności . Ustanawiają powtarzalne ramy: wydatki są analizowane i kategoryzowane, wymagania są jasno określone, założenia są weryfikowane, do rynków podchodzi się strategicznie, a wyniki są śledzone w odniesieniu do poziomu bazowego. oszczędności są wdrażane — a następnie chronione poprzez stały monitoring, kontrolę umów i pomiary wydajności, które zapobiegają nieuchronnemu powrotowi do cen korzystnych dla dostawców.

ERA Group udokumentował ten proces w ramach współpracy z klientami Produkcja / Sektor produkcyjny , Usługi finansowe / Sektor finansowy , Opieka zdrowotna , organizacje non-profit oraz branża spożywcza i napoje, żeby wymienić tylko kilka. Wyniki wahają się od 100 000 do ponad 5 milionów dolarów rocznie. oszczędności na każde zlecenie — i często obejmują usprawnienia operacyjne wykraczające daleko poza początkowy zakres.

Koszt czekania

Dla firm poruszających się po dzisiejszym rynku Marża naciski, dostawca optymalizacja kosztów To nie jest długoterminowa inicjatywa, którą można zaplanować na przyszły kwartał. Każdy miesiąc bez ustrukturyzowanego przeglądu to miesiąc, w którym można uniknąć niepotrzebnych kosztów. oszczędności Czy istnieją? Dane referencyjne istnieją. Metodologia jest sprawdzona.

Pytanie tylko, czy to właśnie Twoja organizacja przejmie ten rynek, czy też pozwoli, by to konkurencja znalazła go jako pierwsza.

Gotowy odkryć swoją ukrytą wartość?
ERA Group współpracuje z liderami biznesu, aby oświetlić nowe możliwości w zakresie kosztów oszczędności które wpływają na wynik finansowy. Od 1992 roku pomogliśmy tysiącom klientów osiągnąć najlepsze w swojej klasie wyniki, poprawić wydajność operacyjną i utrzymać oszczędności nadgodziny.

Nasz Globalna sieć of consultants dostarcza Twojemu zespołowi wartość dzięki dogłębnej wiedzy o kategoriach i branży w czasie rzeczywistym Analiza porównawcza dane i specjalistyczna wiedza obejmująca niezliczone kategorie dostawców. Nasza bez- oszczędności podejście bez opłat oznacza, że ​​nie pobieramy opłat za nasze usługi, jeśli nie znajdziemy oszczędności .

‍