Odkrivanje skrite vrednosti: Kako dobavitelj Optimizacija stroškov Daje vam konkurenčno prednost

Finančne težave so resnične – in se stopnjujejo

Vsak CFO in COO Ko to berete, poznate občutek: marže, ki so bile pred osemnajstimi meseci obvladljive, so zdaj pod obleganjem z vseh strani. Inflacija plač še naprej prehiteva rast produktivnosti. Cene surovin ostajajo visoke in nestanovitne. Stroški energije so se močno zvišali. Stroški prevoza, skladiščenja, zavarovanja in tehnologije naraščajo. In zdaj, poleg vsega tega, negotovost glede tarif in trgovinske politike dodaja novo plast tveganja vaši dobavni verigi.

Vsi dobri vodje se odzivajo, toda ali so konvencionalni odzivi – zvišanje cen, zmanjševanje števila zaposlenih, odlog kapitalskih naložb – vredni kompromisov? Zvišanje cen tvega odliv strank na konkurenčnem trgu. Prestrukturiranje pogosto škoduje morali in institucionalnemu znanju. Vendar večina vodstvenih ekip spregleda močan vzvod, ki ne povzroča motenj in se skriva na očeh: njihovo obstoječo bazo dobaviteljev in operativni proračun.

Podjetja, ki optimizirajo stroške dobaviteljev, ne znižujejo le stroškov – osredotočajo se na skupne stroške lastništva in dolgoročno ustvarjanje vrednosti.

Paretova slepa pega, ki jo večina vodstvenih delavcev zgreši

Večina organizacij uporablja stroge Nabava disciplina za 20 % dobaviteljev, ki predstavljajo 80 % celotne porabe – strateške dobavitelje. Osnovne surovine, kapitalska oprema, ključne storitvene pogodbe: za te so namenjene namenske ekipe, konkurenčni razpisi in redni pregledi pogodb.

Toda preostalih 20 % porabe - kaj Nabava strokovnjaki imenujejo »repni stroški« – pripoveduje povsem drugačno zgodbo. Ta segment je običajno razpršen med stotine dobaviteljev, vključno s številnimi stroškovnimi kategorijami, kot so materiali za vzdrževanje, vzdrževanje in vzdrževanje, logistika, uniforme, telekomunikacije, zavarovanja, storitve ravnanja z odpadki, pisarniški stroški itd. Dobavitelji v teh kategorijah so skoraj vedno slabo vodeni. Notranji vodje obravnavajo te odnose z dobavitelji kot sekundarno odgovornost, benchmarking podatkov je malo in še vedno velja predpostavka, da prihranki potencial preprosto ni vreden truda.

Ta predpostavka je napačna – in je draga. ERA Group sodelovanja s strankami po vsej Proizvodnja , Zdravstvo , Bančno Finančni segment in neprofitne Sektorji dosledno kažejo, da 10–30 % prihranki so dosegljive znotraj kategorij porabe za rep. Priložnost ni odvisna od velikosti podjetja in panoge, pri čemer prihranki potencial, ki bi lahko bil preobrazben za podjetje.

Zakaj tudi močna podjetja pustijo denar na mizi

Zlahka bi sklepali, da je slabše kritje stroškov dobaviteljev znak slabega upravljanja. V resnici so ovire strukturne – in vplivajo celo na najbolj sofisticirane organizacije.

Na notranji strani imajo funkcionalni vodje, ki nadzirajo kategorije posredne porabe, le redko poglobljeno strokovno znanje na teh trgih. Nabava režiser, spreten v Nabava/Naročanje Podjetja za surovine imajo morda omejen vpogled v dejavnike stroškov, ki stojijo za logističnimi pogodbami ali cenami telekomunikacij. Poleg tega je vpogled v dejanske stroške pogosto nepopoln – kartice P zakrivajo podatke o nakupih, računi se obdelujejo brez strateškega pregleda in le malo organizacij lahko hitro odgovori na vprašanje: »Koliko smo dejansko porabili pri dobavitelju X na vseh lokacijah in v vseh kategorijah lani?«

Na strani dobaviteljev je dinamika prav tako jasna. Dobavitelji so prefinjeni strokovnjaki za določanje cen. Segmentirajo svoje stranke, ščitijo Marža kjer koli je to mogoče, in izkoristiti informacijsko asimetrijo v svojo korist. Vsaka stranka ne prejme enake cene. Paketni servisni sporazumi pogosto prikrivajo, kje so dejanski stroški. In čeprav je najnižjo ponujeno ceno enostavno primerjati, je skupne stroške lastništva – vključno s kakovostjo, zanesljivostjo, stroški obdelave in predelave – veliko težje oceniti brez poglobljenega poznavanja kategorije in virov.

• Pristranskost potrditve: Pristranskost potrditve vodi ekipe do domneve, da so obstoječe cene konkurenčne, čeprav v preteklih letih niso bile primerjalne analize.
• Vztrajnost odnosov : Dolgoročni odnosi z dobavitelji so sicer dragoceni, vendar lahko postanejo dragi, če se nadaljujejo brez rednega pregleda, vključno z oceno skupnih stroškov lastništva.
• Omejitve GPO: Skupinske nabavne organizacije ponujajo dobro ceno za povprečnega kupca, ne vedno najboljše možne cene za specifične potrebe posameznega podjetja – optimalno oblikovanje cen zahteva prilagojen pristop.
• Vrzeli v primerjalnih vrednostih: Brez zunanjih primerjalnih vrednosti podjetja preprosto ne vedo, kaj pomeni »dobro« v večini stroškovnih kategorij.

Dobavitelji vedo, kako znižati vaše stroške. Teh informacij pa preprosto ne bodo posredovali prostovoljno, razen če pravi ljudje ne postavijo pravih vprašanj.

Argument za strokovno znanje tretjih oseb

Tu se igra spremeni. Izenačitev pogojev z dobavitelji zahteva tri stvari, ki jih večina internih ekip ne more zlahka zagotoviti: tržne informacije za posamezne kategorije, strokovno znanje o pogajanjih v številnih kategorijah porabe in čas za izvedbo strogega, strukturiranega postopka.

Izkušen zunanji svetovalec združuje vse tri. Še pomembneje pa je, da so Neodvisno od dobaviteljev – kar pomeni, da je njihov edini cilj
vaš rezultat, ne komercialni odnos s prodajalcem. Ta neodvisnost spremeni dinamiko vsakega pogajanja. Dobavitelji vedo, da imajo opravka s stranko, ki razume njihove stroškovne strukture, ima dostop do zunanjih referenčnih podatkov in bo zgradila konkurenčen proces, ki zahteva resnično najboljše cene.

Najboljši dogodki se ne pojavijo le enkrat prihranki Vzpostavljajo ponovljiv okvir: poraba se analizira in kategorizira, zahteve so jasno opredeljene, predpostavke so potrjene, trgi so obravnavani strateško, rezultati pa se spremljajo glede na izhodišče. prihranki se izvajajo – in nato zaščitijo s stalnim spremljanjem, nadzorom pogodb in merjenjem uspešnosti, ki preprečujejo neizogiben premik nazaj k cenam, ugodnim za dobavitelje.

ERA Group je dokumentiral ta postopek v vseh projektih s strankami, ki segajo Proizvodnja , Bančno Finančni segment , Zdravstvo , neprofitne organizacije ter hrana in pijača, če naštejemo le nekatere. Rezultati se dosledno gibljejo od 100.000 do več kot 5 milijonov dolarjev letno prihranki na projekt – in pogosto vključujejo operativne izboljšave, ki segajo daleč preko prvotnega obsega.

Stroški čakanja

Za podjetja, ki se danes znajdejo Marža pritiski, dobavitelj optimizacija stro_kov ni dolgoročna pobuda, ki bi jo lahko načrtovali za prihodnje četrtletje. Vsak mesec, ki mine brez strukturiranega pregleda, je mesec stroškov, ki se jim je mogoče izogniti. prihranki so tam. Primerjalni podatki obstajajo. Metodologija je preizkušena.

Edino vprašanje je, ali bo vaša organizacija tista, ki jo bo osvojila – ali pa jo bo prepustila konkurenci, da jo najprej najde.

Ste pripravljeni odkriti svojo skrito vrednost?
ERA Group sodeluje s poslovnimi vodji, da bi osvetlili nove priložnosti za zmanjšanje stroškov prihranki ki vplivajo na končni rezultat. Od leta 1992 smo pomagali tisočim strankam doseči najboljše rezultate v svojem razredu, izboljšati operativno učinkovitost in ohraniti prihranki sčasoma.

Naše globalna mreža svetovalcev prinaša vrednost vaši ekipi s poglobljenim poznavanjem kategorije in panoge v realnem času benchmarking podatke in strokovno znanje v neštetih kategorijah dobaviteljev. Naši ne- prihranki , pristop brez provizije pomeni, da za naše storitve ni provizije, če ne najdemo prihranki .

‍