Kaj bi storil, če bi bil lastnik podjetja?

Ko gre za zmanjševanje stroškov, bi lahko sprejetje alternativnega načina razmišljanja privedlo do drugačnih rezultatov.

Če bi se vprašali: Kaj bi storil, če bi bil lastnik podjetja ?, bi se nam zagotovo porodile najrazličnejše možne rešitve, ideje in projekti – ne le zase, ampak za vsakega vodjo in izvršnega direktorja v podjetju. Splošen pristop k uresničevanju te miselnosti bi lahko vključeval dve strategiji:

1. Sprejmite »miselnost lastnika podjetja«

2. Vzpostavite »centralni nadzorni stolp za stroške«

1. Sprejmite miselnost lastnika podjetja

Zaposleni v celotni organizaciji lahko sprejmejo miselnost lastnika podjetja za nadzor nad porabo in ustvarjanje takojšnjega ter učinkovitega učinka.

Ta miselnost vključuje nenehno ocenjevanje celote prihranki potencial, ki se skriva za vsako kategorijo stroškov, in nenehno spraševanje: »Zakaj vedno počnemo to, kar počnemo?« »Kaj bi storil, če bi bil lastnik ali vlagatelj v tem podjetju?«

Da bi vcepili miselnost lastnika podjetja, je treba generalnega direktorja obravnavati kot vodjo sprememb v podjetju, odgovornega za sprožitev radikalnega premisleka o operativnem modelu, ki ga vodi tako z dejanji kot z besedami ter izvaja vrsto operativnih ukrepov, ki dokazujejo njegovo zavezanost preoblikovanju celotne organizacije.

Primeri:

– Aktivno sodelujte na sestankih za pregled ekipe zmanjševanje stroškov in pomagajo pospešiti odločanje.

– Vcepite načelo, da je treba vsako pogodbo oceniti skozi prizmo vlagatelja-lastnika.

– Določite in se dogovorite o ciljih z vodstvom in deležniki ter se spodbujajte k njihovemu doseganju.

– Ponovno ocenite potrebe in ponovno napovejte povpraševanje.

– Pregled odprtih naročilnic in ponovno odprtje pogajanj o vseh obstoječih pogodbah.

– Obveščajte o napredku preobrazbe in pogosto ponavljajte osebno zavezanost programu organizaciji.

2. Vzpostavite »stolp za nadzor stroškov«

»Stolp za nadzor stroškov« je centraliziran način za upravljanje posrednih ali »nebistvenih« stroškov. Tukaj bi se morala miselnost spremeniti iz » Porabil bom vsak dolar v svojem proračunu « v » Nimam proračuna in bom porabil le, ko bo to kritično .«

Vodstvo podjetja bi lahko na primer uporabilo nadzorni stolp za stroške za spremljanje napredka svojih pobud, kot sledi:

– Poenostavite bazo podatkov o dobaviteljih in se vprašajte: »Zakaj obstajajo zgodovinski dobavitelji?« ter se osredotočite na tiste, ki jih v trenutnem okolju lahko obravnavamo kot »partnerje«.

– Ustavite vse izdatke »za vsak slučaj« in »lepe« izdatke, kot so nakup nove tehnologije, promocijska in udeležbena potovanja, stroški trženja in sponzorstva ter nakup zavarovalnih polic z višjim kritjem itd.

– Poenostavite stroške, ki »smo jih vedno imeli«, kot so stroški za zabavo zaposlenih in vodstva, mobilni telefoni, ki jih plačuje podjetje, ali službena vozila.

– Analizirajte, da odpravite, ponovno pogajate ali ocenite, ali so vsi izvajalci „nujni“ – kot na primer Strokovne storitve , naročnine, svetovalci, trenerji itd. – so dejansko uporabni.

– Naredi optimizacija stro_kov prednostna naloga celotne administrativne ekipe.

Po naših izkušnjah uvedba stolpa za nadzor stroškov običajno prinese prihranki od 15 do 30 % posrednih stroškov v prvih nekaj mesecih izvajanja.

Praktičen primer

Sodelovali smo z JCDecaux, podjetjem v oglaševalskem sektorju, ki ima vozni park več sto službenih vozil za osebno uporabo, ki jih zaposleni uporabljajo za potovanje in vzdrževanje številnih znanih avtobusnih postajališč v nakupovalnih središčih in drugih javnih prostorih. Z optimizacijo politik, ponovnim pogajanjem o pogodbah z dobavitelji in oceno specifičnih potreb je pobuda za racionalizacijo vozil privedla do trajnostnega letnega zmanjševanje stroškov 16 % in izvajanje ključnih kazalnikov uspešnosti za pomoč pri spremljanju in ohranjanju teh izboljšav.

‍