Скоро сви планови оптимизације почињу на врху листе. И функционишу. Из првог пута.
У овом чланку објашњавам зашто је најскупљих 20% обично и најпажљивије праћено, и где је прави пут: у средњим ставкама које саме по себи никада не оправдавају састанак менаџмента.
Скоро сваки руководилац зна правило 80/20.
И скоро сви то примењују на исту листу: трошкови сортирани од највећег до најнижег.
Логично је што то раде. То је листа коју систем пружа, она која стиже до одбора, једина која се може прочитати без потребе за објашњавањем.
Проблем није у правилу. Проблем је у томе где људи гледају.
Након многих пројеката оптимизације, образац се понавља: врх листе добро реагује из првог пута.
И све мање и мање после тога.
Где сви гледају
Енергија. Спољно особље. Логистика. Осигурање. Сировине.
То су категорије где почиње сваки план оптимизације, а логика је беспрекорна: ту је новац.
Проблем је што су сви остали такође ту. Ове категорије имају власника, одбор и историју тендера. Преиспитују се сваке године јер њихова величина захтева да буду преиспитани.
Најскупљих 20% се такође испада као најпажљивије праћених 20%.
А оно што се преиспитује сваке године ретко има много простора за побољшање.
Па где је онда тих 20% који су важни?
Распрострањено је. И зато се не појављује ни у једном извештају.
Размислите о флоти која је била димензионисана када је компанија имала другачију комерцијалну структуру, а која се данас обнавља по инерцији, користећи критеријуме од пре шест година.
Или онај софтвер за који плаћа цела радна снага, а користи га само 10%. Или телекомуникације.
Или та категорија трошкова која се повећавала са годишњим прегледом цена, из године у годину, а да нико никада није упоредио исход са оним што тржиште данас нуди.
Ниједан од њих не оправдава састанак руководства сам по себи.
Сви они заједно објашњавају део маргине која се касније тражи негде другде.
Зашто је износ обмањујући
Уобичајени критеријум за одређивање приоритета је величина категорије потрошње.
Користан критеријум је други: прилика, удаљеност између онога што се плаћа и онога што би требало да се плати.
Категорија од два милиона фунти која је добро испреговарана има мање могућности од категорије од двеста хиљада фунти коју нико није дотакао шест година.
Количина мери тежину. Прилика мери потенцијал.
И готово никада се не поклапају.
Како га идентификујете?
Не сортирањем потрошње по еврима. Постављањем три питања о целој потрошњи, не само о великим категоријама:
- Када је последњи пут преговарано и против колико стварних алтернатива?
- Да ли данашња потрошња подсећа на потрошњу за коју је првобитно била предвиђена?
- Да ли се оно што се фактурише поклапа са оним што је потписано?
Оно што из овога произилази није листа смањења. То је мапа која показује где постоје могућности, а где их нема.
А друго је подједнако важно као и прво: сазнање које су категорије већ у доброј форми избегава месеце унутрашњег напрезања у биткама које су већ добијене од самог почетка.
80/20 пажње
Правило се не односи само на трошење. Оно се односи и на време оних који доносе одлуке.
Већина одбора посвећује 80% своје пажње на 20% потрошње која је највидљивија. Не на 20% са највећим могућностима.
И тако, из године у годину, оно што је већ оптимизовано постаје још усавршеније. А оно што никада није прегледано једноставно се наслеђује.
Правило 80/20 и даље важи. Оно што обично не успева је листа на коју се примењује.
Ако бисте сутра морали да укажете на 20% ваше потрошње са највећом могућношћу, да ли бисте то могли да урадите уз помоћ података?
20% који одређују вашу профитабилност није 20% који носи највећу тежину у рачуну добити и губитка.
