Neredeyse tüm optimizasyon planları listenin en başından başlar. Ve işe yararlar. İlk seferinde.
Bu yazıda, en pahalı %20’lik kısmın genellikle en yakından takip edilen kısım olmasının nedenini ve asıl odaklanılması gereken noktanın nerede olduğunu açıklıyorum: tek başlarına bir yönetim toplantısını gerektirmeyecek orta ölçekli kalemlerde.
Hemen hemen her yönetici 80/20 kuralını bilir.
Ve neredeyse hepsi bunu aynı listeye uyguluyor: harcamaları en yüksekten en düşüğe doğru sıralanmış şekilde.
Bunu yapmaları gayet mantıklı. Bu, sistemin sunduğu liste; komiteye ulaşan liste; açıklama gerektirmeden okunabilen tek liste.
Sorun kuralda değil. Sorun, insanların nereye baktığıdır.
Birçok optimizasyon projesinin ardından aynı durum tekrarlanıyor: Listenin en üst sırasındaki öğe ilk seferinde iyi tepki veriyor.
Ve ondan sonra da giderek daha az.
Herkesin baktığı yer
Enerji. Dış personel. Lojistik. Sigorta. Hammaddeler.
Herhangi bir optimizasyon planının başladığı kategoriler bunlardır ve buradaki mantık kusursuzdur: para işte orada yatıyor.
Sorun şu ki, diğer herkes de orada. Bu kategorilerin bir sorumlusu, bir komitesi ve ihale geçmişi var. Büyüklükleri nedeniyle her yıl gözden geçirilmek zorunda kalıyorlar.
En pahalı %20’lik kesim, aynı zamanda en sıkı şekilde izlenen %20’lik kesim olmaktadır.
Üstelik her yıl gözden geçirilen konularda, iyileştirme için pek fazla alan kalmaz.
Peki, asıl önemli olan %20 nerede?
Geniş bir alana yayılmış durumda. İşte bu yüzden hiçbir raporda yer almıyor.
Şirketin ticari yapısının farklı olduğu dönemde belirlenen ve bugün, altı yıl önceki kriterler kullanılarak, adeta ataletle yenilenen o filo hakkında bir düşünün.
Ya da tüm çalışanların parasını ödediği, ancak sadece %10’unun kullandığı o yazılım. Ya da telekomünikasyon.
Ya da yıllık fiyat gözden geçirmeyle her yıl artan, ancak sonuçların bugünkü piyasa koşullarıyla hiç kimse tarafından karşılaştırılmayan o maliyet kategorisi.
Bunların hiçbiri tek başına bir yönetim toplantısını haklı çıkarmaz.
Bunların hepsi bir araya geldiğinde, daha sonra başka yerlerde aranacak olan kâr marjının bir kısmını açıklıyor.
Miktar neden yanıltıcıdır?
Önceliklendirme için genellikle kullanılan kriter, harcama kategorisinin büyüklüğüdür.
Asıl önemli olan başka bir kriterdir: fırsat, yani ödenen tutar ile ödenmesi gereken tutar arasındaki fark.
İyi bir şekilde pazarlık edilmiş iki milyon sterlinlik bir kategori, altı yıldır kimsenin el sürmediği iki yüz bin sterlinlik bir kategoriye kıyasla daha az fırsat sunar.
Miktar, ağırlığı gösterir. Fırsat ise potansiyeli gösterir.
Ve bunlar neredeyse hiçbir zaman çakışmaz.
Bunu nasıl tespit edersiniz?
Harcamaları avro cinsinden sıralayarak değil. Sadece büyük kategorilerle sınırlı kalmayıp, tüm harcamalarla ilgili üç soru sorarak:
- En son ne zaman müzakere edildi ve kaç tane gerçek alternatifle karşılaştırılarak?
- Günümüzün tüketim düzeyi, başlangıçta öngörülen tüketim düzeyine benziyor mu?
- Faturada belirtilenler, imzalananlarla uyuşuyor mu?
Bunun sonucunda ortaya çıkan şey, bir kesinti listesi değildir. Bu, nerede fırsatların olduğunu ve nerede olmadığını gösteren bir haritadır.
İkincisi de birincisi kadar önemlidir: Hangi kategorilerin halihazırda iyi durumda olduğunu bilmek, başından beri kazanılmış olan mücadelelerde aylarca sürecek iç gerilimleri önler.
Dikkatin 80/20 kuralı
Bu kural sadece harcamalar için geçerli değildir. Aynı zamanda kararları verenlerin zamanını da ilgilendirir.
Çoğu komite, dikkatlerinin %80’ini en göze çarpan %20’lik harcama kısmına ayırır. En büyük fırsatı barındıran %20’lik kısma değil.
Ve böylece, her yıl, zaten optimize edilmiş olan şeyler daha da iyileştiriliyor. Hiç gözden geçirilmemiş olanlar ise olduğu gibi devralınıyor.
80/20 kuralı hâlâ geçerlidir. Genellikle başarısız olan, bu kuralın uygulandığı listedir.
Yarın, harcamalarınızın en büyük potansiyele sahip %20’sini belirlemeniz gerekse, bunu verilere dayanarak yapabilir miydiniz?
Kârlılığınızı belirleyen %20, kâr ve zarar tablosunda en büyük ağırlığa sahip olan %20 değildir.
