Fast alle Optimierungspläne beginnen ganz oben auf der Liste. Und sie funktionieren. Auf Anhieb.
In diesem Artikel erkläre ich, warum die teuersten 20 % in der Regel auch am genauesten überwacht werden und wo der eigentliche Weg liegt: bei mittelgroßen Posten, die niemals ein eigenes Management-Meeting rechtfertigen.
Fast jeder Manager kennt die 80/20-Regel.
Und fast alle wenden es auf die gleiche Liste an: Ausgaben sortiert vom höchsten zum niedrigsten.
Das ist logisch. Es ist die Liste, die das System bereitstellt, diejenige, die den Ausschuss erreicht, die einzige, die ohne Erläuterung gelesen werden kann.
Das Problem ist nicht die Regel an sich. Es ist der Ort, an dem die Leute suchen.
Nach vielen Optimierungsprojekten wiederholt sich das Muster: Der erste Eintrag auf der Liste reagiert beim ersten Mal gut.
Und danach immer weniger.
Wohin alle schauen
Energie. Externes Personal. Logistik. Versicherung. Rohstoffe.
Dies sind die Kategorien, von denen jeder Optimierungsplan ausgeht, und die Logik ist einwandfrei: Dort liegt das Geld.
Das Problem ist, dass alle anderen Kategorien ebenfalls vertreten sind. Diese Kategorien haben einen Verantwortlichen, ein Komitee und eine Historie von Ausschreibungen. Sie werden jährlich überprüft, da ihre Größe eine Überprüfung erforderlich macht.
Die teuersten 20 % sind am Ende auch die am genauesten überwachten 20 %.
Und was jedes Jahr überprüft wird, bietet selten noch viel Raum für Verbesserungen.
Wo also liegen die entscheidenden 20 %?
Es ist weit verstreut. Und deshalb taucht es in keinem Bericht auf.
Man denke nur an die Flotte, deren Dimensionierung zu einer Zeit erfolgte, als das Unternehmen noch eine andere Geschäftsstruktur hatte, und die heute aus Gewohnheit nach Kriterien von vor sechs Jahren erneuert wird.
Oder jene Software, für die die gesamte Belegschaft bezahlt und die nur von 10 % genutzt wird. Oder Telekommunikation.
Oder jene Kostenkategorie, die mit der jährlichen Preisüberprüfung Jahr für Jahr gestiegen ist, ohne dass jemals jemand das Ergebnis mit dem verglichen hat, was der Markt heute bietet.
Keiner dieser Gründe rechtfertigt allein ein Management-Meeting.
Zusammengenommen erklären sie einen Teil davon Marge das später an anderer Stelle gesucht wird.
Warum der Betrag irreführend ist
Das übliche Kriterium für die Priorisierung ist die Größe der Ausgabenkategorie.
Ein anderes Kriterium ist hilfreich: die Möglichkeit, die Diskrepanz zwischen dem, was bezahlt wird, und dem, was bezahlt werden sollte.
Eine Kategorie von zwei Millionen Pfund, über die bereits gut verhandelt wurde, hat weniger Chancen als eine Kategorie von zweihunderttausend Pfund, die seit sechs Jahren unberührt geblieben ist.
Menge misst Gewicht. Gelegenheit misst Potenzial.
Und sie fallen fast nie zusammen.
Wie erkennt man es?
Nicht durch die Sortierung der Ausgaben nach Euro. Sondern indem man drei Fragen zu allen Ausgaben stellt, nicht nur zu den großen Kategorien:
- Wann wurde zuletzt darüber verhandelt und gegen wie viele reale Alternativen?
- Entspricht der heutige Konsum dem Konsum, für den er ursprünglich ausgelegt war?
- Stimmt das, was in Rechnung gestellt wird, mit dem überein, was unterzeichnet wurde?
Das Ergebnis ist keine Liste von Kürzungen. Es ist eine Karte, die aufzeigt, wo es Chancen gibt und wo nicht.
Und der zweite Punkt ist genauso wichtig wie der erste: Zu wissen, welche Kategorien bereits in guter Verfassung sind, vermeidet monatelange interne Spannungen in Kämpfen, die von vornherein schon gewonnen waren.
Die 80/20-Regel der Aufmerksamkeit
Die Regel gilt nicht nur für Ausgaben, sondern auch für die Zeit derjenigen, die Entscheidungen treffen.
Die meisten Ausschüsse konzentrieren sich zu 80 % auf die 20 % der Ausgaben, die am sichtbarsten sind. Nicht auf die 20 %, die das größte Potenzial bieten.
Und so wird Jahr für Jahr das, was bereits optimiert war, noch weiter verfeinert. Und was nie überprüft wurde, wird einfach übernommen.
Die 80/20-Regel bleibt gültig. Was in der Regel versagt, ist die Liste, auf die sie angewendet wird.
Wenn Sie morgen die 20 % Ihrer Ausgaben mit dem größten Potenzial identifizieren müssten, könnten Sie das anhand von Daten tun?
Die 20 %, die Ihre Rentabilität bestimmen, sind nicht die 20 %, die in der Gewinn- und Verlustrechnung das größte Gewicht haben.
