80% van de besparingen zit niet waar we doorgaans zoeken
Hoe een CFO als de winst daalt Stel je voor dat je de CFO bent CFO een multinational en je ziet het volgende nieuws: de nettowinst daalt, er is druk op de resultaten en er is een interne transformatie gaande.
Je eerste gedachte is niet:„Moet ik opnieuw onderhandelen over het grootste servicecontract?“ Je eerste gedachte is veel eenvoudiger – en veel pijnlijker:
- “Gaan we de uitgaven echt tot in de kern doorlichten?”
- “Welke contracten en operationele structuren drukken door hun inerte karakter de marges?”
- “Welke beslissingen uit het verleden drukken vandaag de dag op onze EBITDA?”
- “Waar zitten de duurzame besparingen verstopt?”
Die CFOis niet op zoek naar snelle oplossingen.
Ze zijn op zoek naar duurzame oplossingen.
De mythe van de grote beslissing
In het bedrijfsleven worden gedurfde maatregelen vaak beloond. Herstructureringen, sluitingen van vestigingen, grootschalige ontslagrondes… het zijn allemaal zichtbare, ingrijpende en dramatische maatregelen.
Maar in de praktijk wordt de marge aangetast door minder zichtbare factoren:
- indirecte diensten die al jaren niet meer zijn geëvalueerd,
- specificaties die zonder kritische analyse zijn uitgebreid,
- automatische verlengingen die uit gewoonte zijn afgesloten,
- vraagpatronen die nog uit een eerdere fase van het bedrijf stammen,
- het ontbreken van echte externe marktbenchmarks.
Afzonderlijk lijken ze onbeduidend. Samen vormen ze echter een structureel probleem.
En in een situatie waarin zelfs giganten als Nestlé hun bezuinigingen opvoeren om hun concurrentiepositie te herstellen, gaat het CFOniet alleen om ‘kostenbesparingen’, maar ook om het volledig herzien van de manier waarop die uitgaven worden gestructureerd.
Bij optimaliseren gaat het er niet om druk uit te oefenen op de leverancier
Optimaliseren gaat niet over afdingen op de prijs.
Het gaat om een herontwerp.
In veel categorieën worden besparingen niet gerealiseerd door „te bezuinigen”, maar juist door:
- het aanpassen van de feitelijke omvang van de dienst,
- technische normen herdefiniëren,
- het op elkaar afstemmen van frequenties en verbruiksniveaus,
- het vergelijken van voorwaarden met onafhankelijke marktgegevens.
Als de opzet van de uitgaven verbetert, verandert ook de aard van de onderhandelingen.
Het gaat niet langer om elke kortingsprocent. Het wordt een technisch gesprek over waarde, afstemming en efficiëntie.
Het cumulatieve effect: van 3% tot 20%
Een verbetering van 3%, 5% of 7% in verschillende categorieën lijkt misschien marginaal als deze afzonderlijk wordt bekeken.
Maar wanneer deze verbeteringen structureel en terugkerend zijn, is het effect op de EBITDA blijvend. Het gaat hier niet om een eenmalige aanpassing.
Het is een efficiëntere kostenopbouw.
Voor bedrijven die dit evaluatieproces hebben gestroomlijnd – niet alleen op het gebied van technologie, maar ook bij dienstverlening, indirecte inkoop, wagenparkbeheer of onderhoud – zijn de totale besparingen vergelijkbaar met de herstructureringsdoelstellingen die zijn aangekondigd door grote bedrijven die personeel inkrimpen om hun winst veilig te stellen. Dat is geen toeval.
Gevolgen voor de financiële afdeling
Voor structurele optimalisatie is het volgende nodig:
- methodologie
- vergelijking met externe marktstandaarden
- functieoverschrijdende coördinatie
- regelmatige controle
Het is geen project. Het is een discipline.
En in een omgeving als die van vandaag, waarin zelfs bedrijven met schaalvoordelen hun winsten zien dalen en hun efficiëntie-initiatieven opvoeren, loont het vaak meer om proactief te handelen dan reactief.
