Vrijwel alle optimalisatieplannen beginnen bovenaan de lijst. En ze werken. In één keer.
In dit artikel leg ik uit waarom de duurste 20% meestal ook het meest nauwlettend in de gaten wordt gehouden, en waar de werkelijke weg ligt: bij middelgrote posten die op zichzelf geen managementvergadering rechtvaardigen.
Vrijwel elke manager kent de 80/20-regel.
En vrijwel allemaal passen ze die regel toe op dezelfde lijst: uitgaven gesorteerd van hoog naar laag.
Het is logisch dat ze dat doen. Het is de lijst die het systeem levert, de lijst die bij de commissie terechtkomt, de enige die voorgelezen kan worden zonder dat er uitleg nodig is.
Het probleem zit hem niet in de regel zelf, maar in waar mensen naar kijken.
Na talloze optimalisatieprojecten herhaalt het patroon zich: de top van de lijst reageert meteen goed.
En daarna steeds minder.
Waar iedereen kijkt
Energie. Extern personeel. Logistiek. Verzekeringen. Grondstoffen.
Dit zijn de categorieën waar elk optimalisatieplan begint, en de logica is onberispelijk: daar valt het geld te verdienen.
Het probleem is dat alle anderen er ook bij betrokken zijn. Deze categorieën hebben een eigenaar, een commissie en een geschiedenis van aanbestedingen. Ze worden jaarlijks herzien omdat hun omvang dat noodzakelijk maakt.
De duurste 20% is tevens de 20% die het meest nauwlettend in de gaten wordt gehouden.
En wat jaarlijks wordt geëvalueerd, biedt zelden nog veel ruimte voor verbetering.
Waar is dan die 20% die er echt toe doet?
Het is verspreid. En daarom komt het in geen enkel rapport voor.
Denk eens aan die vloot die is samengesteld toen het bedrijf een andere commerciële structuur had, en die nu, door inertie, wordt vernieuwd met criteria van zes jaar geleden.
Of die software waar het hele personeel voor betaalt, maar die maar door 10% gebruikt wordt. Of telecommunicatie.
Of die kostenpost die jaar na jaar is gestegen bij de jaarlijkse prijsherziening, zonder dat iemand ooit het resultaat vergelijkt met wat de markt vandaag de dag biedt.
Geen van deze punten rechtvaardigt op zichzelf een vergadering met het management.
Al deze elementen samen verklaren een deel van de marge die later elders wordt gezocht.
Waarom is het bedrag misleidend?
Het gebruikelijke criterium voor prioritering is de omvang van de uitgavencategorie.
Een ander nuttig criterium is de mogelijkheid, het verschil tussen wat betaald wordt en wat betaald zou moeten worden.
Een categorie van twee miljoen pond waarover goed is onderhandeld, biedt minder kansen dan een categorie van tweehonderdduizend pond waar niemand zich de afgelopen zes jaar mee heeft bemoeid.
Hoeveelheid meet gewicht. Mogelijkheid meet potentieel.
En ze vallen bijna nooit samen.
Hoe herken je het?
Niet door uitgaven te sorteren op euro's. Maar door drie vragen te stellen over alle uitgaven, niet alleen over de grote categorieën:
- Wanneer werd er voor het laatst over onderhandeld, en tegen hoeveel reële alternatieven in?
- Komt het huidige consumptiepatroon overeen met het consumptiepatroon waarvoor het systeem oorspronkelijk was ontworpen?
- Komt het gefactureerde overeen met het ondertekende document?
Het resultaat hiervan is geen lijst met bezuinigingen. Het is een kaart die laat zien waar er kansen liggen en waar niet.
En het tweede punt is net zo belangrijk als het eerste: weten welke categorieën al goed georganiseerd zijn, voorkomt maandenlange interne spanningen in gevechten die al vanaf het begin gewonnen waren.
De 80/20-regel voor aandacht
De regel geldt niet alleen voor uitgaven. Hij is ook van toepassing op de tijd die degenen die beslissingen nemen eraan besteden.
De meeste commissies besteden 80% van hun aandacht aan de 20% van de uitgaven die het meest zichtbaar is. Niet aan de 20% met de grootste mogelijkheden.
En zo wordt datgene wat al geoptimaliseerd was, jaar na jaar nóg verder verfijnd. En wat nooit is herzien, wordt simpelweg overgenomen.
De 80/20-regel blijft geldig. Wat meestal de mist in gaat, is de lijst waarop deze regel wordt toegepast.
Als je morgen de 20% van je uitgaven met de grootste groeipotentie zou moeten aanwijzen, zou je dat dan met behulp van data kunnen doen?
De 20% die uw winstgevendheid bepaalt, is niet de 20% die het zwaarst weegt in de winst- en verliesrekening.
