NIE CFO przybywa, aby zniszczyć wartość.
A jednak niewiele okresów wiąże się z tak dużym, ukrytym ryzykiem, jak pierwsze 90 dni. Nie z braku rozsądku. Z nadmiernego pośpiechu.
Nowy CFO Przybywa z dorozumianym nakazem: wykazać wpływ. I to szybko. Nikt tego wprost nie wymaga. Sytuacja tego wymaga.
Słuchanie wydaje się powolne. Cięcie – przywództwo. A widoczność działań ostatecznie zastępuje jakość analizy. Z tej presji wynikają typowe posunięcia: przekrojowe budżety, natychmiastowe renegocjacje głównych kontraktów, presja na dostawców oparta wyłącznie na zamrożonych cenach projektów.
Na papierze natychmiastowe rezultaty.
W praktyce trzy aktywa zaczynają ulegać erozji. I żaden raport tego nie odzwierciedla.
1. Relacje z dostawcami
- Za każdym znaczącym kontraktem stoją lata relacji
- Dostawca, który traktuje Cię priorytetowo, gdy brakuje towaru. Ten, który przyjmuje pilne zamówienie w piątkowe popołudnie. Ten, który finansuje Cię bez uprzedzenia, oferując elastyczne warunki płatności.
- Kiedy liczy się tylko cena, nic nie zniknie z dnia na dzień.
Pogarsza się po cichu. Dłuższy czas reakcji. Mniejsza elastyczność. Niższy priorytet. A gdy pogorszenie stanie się zauważalne (zazwyczaj w najgorszym możliwym momencie), oszczędności kosztowały już więcej, niż wygenerowały.
2. Wiedza zawarta w umowach
- Wiele warunków, które wydają się nieefektywne, są w rzeczywistości bliznami: odpowiedzią na problem, który już wystąpił.
- Konserwacja, która wydaje się droga... dopóki nie zrozumiesz, jakich przestojów zapobiega. Drugi dostawca, który wydaje się zbędny... dopóki pierwszy nie zbankrutuje.
- Ograniczanie tego, czego nie rozumiesz, nie jest optymalizacją... To hazard.
3. Kultura kosztów
nowy CFO Pierwszym działaniem jest bezmyślne cięcie, organizacja wyciąga z tego złe wnioski:
- Napompowywanie budżetów
- ukrywanie pozycji zamówienia
- chroniąc się
Dokładnie przeciwieństwo tego, czego potrzebuje dział finansowy – transparentność. Dyscyplina kosztowa nie jest narzucana wewnętrznymi notatkami. Opiera się na wiarygodności.
A raz utraconej wiarygodności nie da się odbudować. Cięcie to nie optymalizacja. Cięcie to obniżanie ceny tego, co kupujesz. Optymalizacja to obniżanie całkowitego kosztu tego, czego potrzebujesz: obsługi, jakości, ryzyka i czasu zarządzania.
Cena jest na fakturze. Koszt prawie nigdy. Dlatego… oszczędności plan sfinalizowany przed przeczytaniem choćby jednej faktury nie jest wizją.
To uprzedzenie ukryte pod maską prezentacji. Co robią inaczej ci, którzy mają rację?
Zamieniają pierwsze 90 dni w diagnozę, a nie demonstrację. Mapują rzeczywiste wydatki, a nie wydatki budżetowe. Weryfikują, czy stawki na fakturach są zgodne z ustalonymi. Wykrywają błędy w rozliczeniach i duplikaty usług. Analizują podpisane warunki, które nigdy nie zostały wdrożone. Tego typu oszczędności Istnieją w niemal każdej organizacji. Nie wymagają poświęcenia usług. Nie nadwyrężają relacji. Wymagają jedynie, by szukać tam, gdzie nikt nie szukał od dawna.
I kupują coś cenniejszego niż nagłówek na tablicy: wiarygodność bez kosztów organizacyjnych. Dzięki tej wiarygodności trudne decyzje (bo zawsze jakieś są) przychodzą później. Z legitymacją. I z danymi. Współodpowiedzialność. Zarząd, który wymaga widoczności. oszczędności w pierwszym kwartale nieświadomie przyjmuje zachowanie, którego później będzie żałować.
Dając nowe CFO Mandat i czas na zrozumienie przed cięciem nie są pobłażliwe. To jedyny sposób, aby zapewnić, że oszczędności pierwszego roku nie stają się przekroczeniami kosztów w trzecim roku. Ponieważ CFO nie mierzy się cięciami, jakie robią w ciągu pierwszych 90 dni. Mierzy się je oszczędności które pozostają dwanaście miesięcy później.
