Revelando o valor oculto: como Cost Optimisation com fornecedores lhe Cost Optimisation uma vantagem competitiva

Os desafios financeiros são reais — e estão se agravando

Todo CFO COO isto conhece essa sensação: as margens que eram administráveis há dezoito meses estão agora sob pressão por todos os lados. A inflação salarial continua superando os ganhos de produtividade. Os preços das matérias-primas permanecem elevados e voláteis. Os custos com energia dispararam. Os custos com frete, armazenagem, seguros e tecnologia estão todos subindo. E agora, somando-se a tudo isso, a incerteza em torno das tarifas e das políticas comerciais está acrescentando uma nova camada de risco à sua cadeia de suprimentos.

Todos os bons líderes estão tomando medidas, mas será que as respostas convencionais — aumentar preços, reduzir o quadro de funcionários, adiar investimentos de capital — valem a pena, considerando as desvantagens? Aumentar os preços acarreta o risco de perda de clientes em um mercado competitivo. A reestruturação muitas vezes prejudica o moral e o conhecimento institucional. No entanto, a maioria das equipes executivas ignora uma alavanca poderosa e de baixo impacto que está bem à vista: sua base de fornecedores existente e seu orçamento operacional.

As empresas que otimizam os custos com fornecedores não se limitam a cortar despesas — elas se concentram no custo total de propriedade e na criação de valor a longo prazo

O ponto cego de Pareto que a maioria dos executivos de alto escalão ignora

A maioria das organizações aplica procurement rigorosa procurement aos 20% dos fornecedores que respondem por 80% do gasto total — os fornecedores estratégicos. Matérias-primas essenciais, bens de capital e contratos de serviços fundamentais: esses itens contam com equipes dedicadas, licitações competitivas e revisões regulares dos contratos.

Mas os 20% restantes dos gastos — o que procurement chamam de “gastos de cauda” — revelam uma realidade bem diferente. Esse segmento costuma estar distribuído por centenas de fornecedores, abrangendo diversas categorias de custos, como suprimentos de manutenção, reparos e operações (MRO), logística, uniformes, telecomunicações, seguros, serviços de gestão de resíduos, despesas de escritório, etc. Os fornecedores nessas categorias quase sempre são mal gerenciados. Os gerentes internos tratam dessas relações com fornecedores como uma responsabilidade secundária, benchmarking são escassos e persiste a suposição de que o savings simplesmente não vale o esforço.

Essa suposição está errada — e sai cara. Os projetos ERA Groupcom clientes nos sectors manufacturing, healthcare, financial services e sectors sem fins lucrativos revelam sectors que savings possível obter savings de 10% a 30% nas categorias de gastos secundários. Essa oportunidade não depende do tamanho da empresa nem do setor, e savings pode ser transformador para o negócio.

Por que até mesmo empresas sólidas deixam de lucrar

Seria fácil supor que um desempenho insatisfatório em relação aos custos com fornecedores seja um sinal de má gestão. Na realidade, os obstáculos são estruturais — e afetam até mesmo as organizações mais sofisticadas.

Internamente, os gerentes funcionais responsáveis pelas categorias de despesas indiretas raramente possuem profundo conhecimento desses mercados. Um procurement especializado na sourcing pode ter uma visão limitada dos fatores que determinam os custos por trás dos contratos de logística ou dos preços de telecomunicações. Para agravar a situação, a visibilidade das despesas reais costuma ser incompleta — os cartões de crédito corporativos obscurecem os dados de compras, as faturas são processadas sem uma análise estratégica e poucas organizações conseguem responder rapidamente à pergunta: “Quanto gastamos realmente com o fornecedor X em todas as unidades e categorias no ano passado?”

Do lado dos fornecedores, a dinâmica é igualmente clara. Os fornecedores são profissionais experientes em definição de preços. Eles segmentam seus clientes, protegem margin possível e utilizam a assimetria de informações a seu favor. Nem todos os clientes recebem o mesmo preço. Os contratos de serviços em pacotes muitas vezes ocultam os custos reais. E, embora seja fácil comparar o preço mais baixo cotado, o custo total de propriedade — incluindo qualidade, confiabilidade, custos de processamento e retrabalho — é muito mais difícil de avaliar sem um profundo conhecimento da categoria e sem os recursos necessários.

• Viés de confirmação: o viés de confirmação leva as equipes a presumir que os preços atuais são competitivos, mesmo que não tenham sido comparados com os do mercado há anos.
• Inércia nas relações comerciais: as relações de longo prazo com fornecedores, embora valiosas, podem se tornar onerosas se forem mantidas sem revisões periódicas, incluindo uma avaliação do custo total de propriedade.
• Limitações das organizações de compras em grupo: essas organizações oferecem um bom preço para o cliente médio, mas nem sempre o melhor preço possível para as necessidades específicas de cada empresa — a definição de preços ideais requer uma abordagem personalizada.
• Lacunas em relação aos parâmetros de referência: sem parâmetros de referência externos, as empresas simplesmente não sabem o que é considerado “bom” na maioria das categorias de custos.

Os fornecedores sabem como reduzir seus custos. Só que não vão revelar essa informação por conta própria, a menos que as perguntas certas sejam feitas pelas pessoas certas.

A importância da consultoria especializada

É aqui que o jogo muda. Para equilibrar as condições com os fornecedores, são necessários três elementos que a maioria das equipes internas não consegue oferecer facilmente: inteligência de mercado específica para cada categoria, experiência em negociação em dezenas de categorias de gastos e tempo para executar um processo rigoroso e estruturado.

Um consultor externo experiente oferece esses três aspectos. Mais importante ainda, ele é independent fornecedores — o que significa que seu único objetivo é garantir o melhor resultado para você, e nã
ar uma relação comercial com o fornecedor. Essa independência muda a dinâmica de todas as negociações. Os fornecedores sabem que estão lidando com uma contraparte que compreende suas estruturas de custos, tem acesso a dados de referência externos e irá estruturar um processo competitivo que exija os melhores preços possíveis.

Os melhores projetos de gestão de contratos não se limitam a gerar savings pontuais. Eles estabelecem uma estrutura replicável: os gastos são analisados e categorizados, os requisitos são claramente definidos, as premissas são validadas, os mercados são abordados estrategicamente e os resultados são acompanhados em relação a uma linha de base. Savings implementadas — e, em seguida, protegidas por meio de monitoramento contínuo, controles contratuais e medição de desempenho, o que evita o inevitável retorno a preços favoráveis aos fornecedores.

ERA Group esse processo em projetos realizados para clientes nos setores de manufacturing, financial services, healthcare, organizações sem fins lucrativos e alimentos e bebidas, entre outros. Os resultados variam consistentemente entre US$ 100.000 e mais de US$ 5 milhões em savings anual savings projeto — e frequentemente incluem melhorias operacionais que vão muito além do escopo inicial.

O custo da espera

Para as empresas que enfrentam margin atuais, Cost Optimisation com fornecedores não Cost Optimisation uma iniciativa de longo prazo a ser agendada para um trimestre futuro. Cada mês que passa sem uma análise estruturada é um mês em que custos evitáveis vão por água abaixo. As savings lá. Os dados de referência existem. A metodologia é comprovada.

A única questão é se será a sua organização a aproveitar essa oportunidade — ou se deixará que seus concorrentes a descubram primeiro.

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ERA Group com líderes empresariais para identificar novas oportunidades de savings de custos savings geram impacto nos resultados financeiros. Desde 1992, ajudamos milhares de clientes a alcançar os melhores resultados do setor, melhorar a eficiência operacional e manter savings tempo.

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