Sua marca sobreviverá ou terá sucesso?

Após várias tentativas de decidir como começar este artigo, e considerando que não há uma maneira particularmente agradável de abordar o assunto, acho melhor ir direto ao ponto. Do ano passado para cá, a volatilidade deixou de ser exceção e se tornou a norma. O varejo e a distribuição enfrentam pressões crescentes. As temidas tarifas estão tendo um impacto duradouro, as cadeias de suprimentos estão instáveis, os consumidores estão exaustos com o aumento do custo de vida e as margens de lucro estão cada vez mais comprimidas.

Os dados são claros: de acordo com estudos internacionais recentes, as tarifas de 2025 aumentaram os preços dos bens importados (em mais de 1%, segundo o Banco de Portugal) e até mesmo dos bens nacionais em países com elevada dependência de importações. sectors Até o momento, apenas um quinto desse impacto chegou ao consumidor. O restante está sendo absorvido por fornecedores e distribuidores, comprimindo a lucratividade e minando a capacidade de investimento. Em outras palavras, todo o impacto está sendo absorvido. sectors Estão em modo de sobrevivência e não focados em vencer.

A realidade não é animadora, mas foi condensada em um único parágrafo. Dedico os parágrafos seguintes a soluções, pois não há razão para lamentar. Diante desse cenário, a pergunta que mais me fazem é: como podemos reduzir custos? No entanto, a pergunta deveria ser outra: como podemos construir uma resiliência estruturada e permanente que gere margens de lucro?

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Como? Vamos lá.

A resposta está em repensar completamente a forma como os custos interfuncionais são gerenciados. Não se trata de fazer cortes indiscriminados, mas de liberar recursos internos para que as equipes possam se concentrar no que realmente importa: gerar valor no cerne do negócio. Quando as empresas continuam gerenciando dezenas de categorias não estratégicas diariamente — como energia, manutenção, logística, consumíveis, telecomunicações e muitas outras — elas perdem foco, tempo, capacidade de execução e, no fim das contas, crescimento e receita.

Nossa experiência diária em campo nos mostra que uma grande parte das organizações opera com estruturas e processos que já não refletem as demandas atuais. Os ciclos de revisão de contratos são muito longos, os fornecedores não são os mais capacitados e a visibilidade do custo real por categoria é frequentemente limitada. No cenário atual, recomendamos ciclos de renegociação mais curtos, maior monitoramento da deriva de custos e uma abordagem mais detalhada para a gestão de riscos. Em resumo: a maioria das empresas continua operando com modelos do passado e está perdendo eficiência e dinheiro a cada dia que passa.

Hoje, reduzir custos de forma inteligente significa mapear rigorosamente a exposição à volatilidade de preços e fatores externos, algo que muitos varejistas ainda não fazem com o nível de detalhamento necessário. Significa renegociar com base em dados, não em percepções ou registros desatualizados. Significa diversificar fornecedores, não apenas geograficamente, mas também em termos de risco operacional. Significa integrar sistemas que permitam uma visão em tempo real, essencial para ajustar margens e preços em ciclos mais curtos e transformar a gestão de fornecedores em uma disciplina contínua, em vez de puramente reativa.

No entanto, como costumo dizer, o ponto crucial é este: quando as empresas terceirizam a gestão de categorias multifuncionais, elas liberam dezenas, centenas ou, em alguns casos, até milhares de horas internas por mês. Tempo que deveria ser direcionado e focado no cliente, na inovação e na diferenciação.

Num ano que se prevê ser marcado por consumidores mais sensíveis aos preços, pressões inflacionárias persistentes e políticas comerciais imprevisíveis, a resiliência e o foco estratégico serão fundamentais – e não apenas isso. Redução de custos - Isso diferenciará os vencedores dos sobreviventes.

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